煤炭企業成功並購的企業有哪些

1. 被並購中國的企業有哪些

1、福建南孚電池 ------------ 美國吉列公司

2、河南雙匯肉製品 ------------ 美國高盛集團

3、黑龍江哈爾濱啤酒 ------------ 美國AB(百威啤酒)

4、黑龍江佳木斯聯合收割機 -------------美國約翰迪爾

5、福建雪津啤酒 -------------比利時英博

6、四川雙馬集團 -------------拉法基

7、深圳發展銀行 -------------美國新橋

8、G華新 -------------HOLCHIN B.V

9、G東睦 -------------睦特殊金屬工業株式會社

10、華潤錦華 -------------華潤輕紡

11、樺林輪胎 -------------新加坡佳通輪胎

12、江蘇無錫威孚 -------------德國博世

13、西北軸承 -------------德國FAG公司

14、錦西化機 -------------德國西門子

15、TCL國際電工 -------------法國羅格朗

16、上海輪胎橡膠 -------------法國米其林

17、上海貝爾 -------------法國阿爾卡特

18、深圳賽格三星 -------------韓國三星康寧

19, 德龍鋼鐵-----------俄羅斯第二大鋼鐵企業Evraz

20.統一石化----------英荷殼牌

21.娃哈哈--------達能

22。樂凱---------日本

1 美加凈：該品牌原佔有國內市場近20%的份額。1990年，上海家化(29.41,-0.66,-2.19%,吧)與庄臣合資，「美加凈」商標被擱置。上海家化於1994年出5億元收回美加凈商標，但已失去了寶貴時機。

2 中華牙膏：1994年初，聯合利華取得上海牙膏廠的控股權，並採用品牌租賃的方式經營上海牙膏廠「中華」牙膏，如今，中華牙膏在市場上的份額已少得可憐。

3 活力28：1996年，與德國美潔時公司合資後，雙方規定的合資公司洗衣粉產量的50%使用「活力28」品牌的承諾沒有兌現，前3年共投入1.84億元用於「活力28」宣傳的廣告費用也成了一紙空文。「活力28」這個知名品牌從人們的記憶中漸漸消失了。

4 南孚電池：自1999年9月起，通過數次轉讓，2003年，72%的股權落入吉列手中，吉列的金霸王電池進入中國市場10年，市場佔有率不及南孚的 10%。而南孚被吉列控制後即退出海外市場，一半生產能力被閑置。如今這一曾經佔領了大半個中國市場，中國第一的電池品牌已經不屬於民族品牌了。

5 樂百氏：2000年，樂百氏被達能公司收購，現在樂百氏品牌已基本退出市場。此外，達能還在中國收購了上海梅林(8.89,0.00,0.00%, 吧)正廣和飲用水公司50%股權，匯源果汁22.18%股權。還在乳業收購了蒙牛50%股權，光明20.01%股權。這些企業都擁有中國馳名商標，是行業的排頭兵。

2. 近三年的比較典型的企業並購案例有哪些

中國相關的，近期的，較大規模的：
雙匯收購美國史密斯菲爾德
中石油收購加拿大尼版爾森權
建設銀行收購巴西Bicbanco銀行
光明收購英國維多麥食品公司
復星收購地中海俱樂部
濰柴動力收購義大利法拉第遊艇
三一收購德國大象
濰柴動力收購德國凱傲
柳工收購波蘭HSW
徐工收購德國施維英
等很多

國外收購中國企業，國外並購國外企業每天都在發生，數不勝數

3. 煤炭企業如何並購

資源開發和利用，企業轉變經濟增長方式，社會、企業和環境和諧發展的角度，探討了發展循環經濟的必要性，提出用科學的發展戰略指導烏海市的煤炭建設，構建就地吃干榨盡的循環產業結構，依託產權改革，實現體制創新，創新管理體制，激發企業活力。

關鍵詞 節約型社會；循環經濟；可持續發展；烏海礦區

近年來，烏海市的煤炭工業取得了長足發展，煤炭產量持續增長，生產技術水平不斷提高，煤礦安全生產條件逐步改善。煤炭工業發展對支撐我市經濟的快速發展，發揮了重要作用。

煤炭既是資源性行業，又是高危產業。烏海市96％的煤礦採用井工生產、地下作業，礦井開采深度大，水、火、煤塵、瓦斯、頂板和沖擊地壓等災害俱全，煤礦管理和安全生產難度大。長期計劃經濟體制遺留下來的深層次矛盾與經濟轉型期中出現的新問題交織在一起，煤炭工業發展還存在結構不合理、增長方式粗放、科技水平低、安全事故多發、資源利用率低、環境治理滯後和歷史遺留問題較多等突出問題。隨著經濟的快速發展，煤炭需求的不斷增加，煤礦安全、資源和環境壓力將進一步加大。在推進經濟社會全面發展的重要戰略進程中，如何將資源環境因素綜合到經濟發展過程中，變革傳統的經濟增長與發展模式，是煤炭企業亟待解決的重大而又具有前瞻性的問題。

1 循環經濟是煤炭工業發展必走之路

循環經濟是物質閉環流動型經濟、資源循環型經濟的簡稱，是遵循自然生態系統的物質循環和能量流動規律，將人類經濟活動高效有序地組織成「資源—生產—消費—再生資源」的封閉型物質能量循環的反饋式過程。目的是實現低開采、高利用、低排放，最大限度地利用進入生產和消費系統的物質和能量，提高經濟運行的質量和效益，達到經濟發展與資源、環境保護相協調。烏海市是內蒙古自治區一座新興的資源型工業城市，以烏海為中心的小三角區域是自治區重要的煤炭工業基地。近年來隨著區域經濟的快速發展，資源消耗和環境污染的問題也日漸突出，高消耗、高污染、粗放經營的傳統經濟增長方式亟待轉變。根據2005年最新的《烏海市礦產資源的開發利用和保障能力的調研報告》，烏海市可采礦產資源不容樂觀。烏海行政地域狹小，煤炭資源儲量十分有限，加上周邊區域同類工業的迅猛發展和無序化競爭及資源消耗浪費，可持續發展的任務十分艱巨。所以，必須發展循環經濟以做到資源的「減量化、再利用、再循環」，從而合理開發和充分利用各種自然資源，推進資源利用方式從粗放型向集約型，經濟增長方式從粗放型向集約型和效益型轉變，達到提高綜合經濟效益的目的。近幾年來，烏海市在煤電轉換、煤化工等方面取得了突破性進展，具有了一定規模。但絕大多數工業企業均為加工工業，製造業很少，多為資源能源消耗大，工藝流程簡單落後，污染物排放量大的粗放型經濟，萬元產值能耗、物耗和污染物排放量均列自治區前列。加之工業布局不合理，結果造成環境質量和生態狀況不但不能改善，而且有加重和惡化的趨勢。為此，尋求新的發展方式，實現烏海經濟的可持續發展，已迫在眉睫。以循環經濟理論指導烏海市煤炭生產，是實現可持續發展的理想途徑。

我市煤炭資源量為24．9億t，現開發區域保有儲量為11億t，可采儲量為7．6億t；未開發區域煤炭資源量約為10億t，可開采儲量6億t；全市煤炭資源開采儲量共計13．6億t。國民經濟要實現快速發展的目標，又要保持現有的環境質量，資源生產率的要求就會更高，這樣勢必會面對更大的資源發展瓶頸。與此同時，在煤炭的開發利用中，由於開采不合理，煤炭資源平均采出率極低，煤系共生、伴生的20多種礦產，絕大多數並沒有利用，造成了資源的嚴重浪費。由於煤炭是不可再生的一次性能源，具有不可替代性，而發展循環經濟，就可以沿著煤炭產業生產多種相關產品，如洗選精煤煉焦，煤焦油生產煤化工產品，中煤、煤泥和矸石綜合利用發電，煤矸石、粉煤灰及煤渣生產建築材料、修路、復墾土地、美化生態環境等，把資源吃干榨盡，實現綜合利用。因此，要發揮煤炭資源的更大效用，就必須大力發展循環經濟，樹立大能源觀，對產業鏈上下游生產要素進行合理的優化配置，使煤炭和電力、煉焦、建材等產業同屬於一個利益主體，從而提高資源的利用效率和價值含量，使企業在更大范圍和更高層面上提高競爭力。

2烏海市煤炭工業發展循環經濟的基本條件

近年來，烏海市煤炭工業在「以煤為本，相關多元化」的發展戰略指導下，把企業的發展放在更廣闊的空間中去思考，通過並購、聯合、資產重組等手段，整合了礦區的大部分資源，使烏海礦區初步形成了采礦、洗選、電力、焦化、建材等較為全面的發展循環經濟的產業基礎。多年來，我市配套建設了選煤廠和焦化廠，充分發揮資源豐富、煤種齊全的優勢，逐步擴大煤炭洗選加工、煉焦及化工產品生產能力，為原煤就地加工創造條件。煤炭企業積極發展具有較大潛力的煤基支柱產業，大力發展煤電聯營，延伸煤電產業鏈，實現了煤炭資源就地轉化，使煤炭企業的產業結構向著優化的方向發展，為實現煤炭資源就地轉化，變輸煤為輸電，提供了最有利的基礎條件。我市的一些煤炭企業發展建材業，配套建設制磚、水泥等項目，對坑口排出的煤矸石和電廠粉煤灰等廢棄物進行深加工，進一步拉長產業鏈條，實現資源的「吃干榨盡」。這將進一步拓寬其他產業生產環節的廢物綜合利用途徑，實現資源的最大產出效益。綜上所述，烏海礦區采礦、洗選、電力、焦化、建材等產業基礎已經具備。面臨國家新一輪能源建設的良好發展機遇，要認真總結汲取建礦幾十年來單一產品、粗放經營的教訓，堅定不移地貫徹科學發展觀，用發展循環經濟的思路統領烏海市煤炭工業的建設，優化資源配置，提升產業層次，形成較完善的資源再生和循環利用的經濟體系，增強企業全面、協調、可持續發展能力。

3烏海市煤炭工業發展循環經濟的思路和要解決的問題

在加快建設經濟社會的進程中，國民經濟的快速發展為煤炭企業帶來了空前良好的發展機遇。應加快烏海礦區這一能源基地的建設，以科學的發展戰略為指導，構建全新的產業結構，立足自身條件，優化組合資源，通過「資源—產品—再生資源」的循環流動，實現生產要素的最佳搭配，走生產發展、生活富裕、生態良好的文明發展道路。

3.1用科學的發展戰略指導烏海礦區建設

制定烏海礦區的發展戰略，首先要考慮充分利用礦區的資源、地理、管理、技術等條件，以提高資源利用效率、增加經濟效益為核心，通過建立生態工業群落，謀求優化配置，實現節約土地、互通物料、提高效率，以礦區企業成員間副產物和廢物的交換、能量的逐級利用、基礎設施和其他設施的共享在經濟和環境上實現整體良好表現。通過確定清晰立體的循環經濟輪廓，建設資源綜合利用的循環經濟型礦區，走質量效益型發展道路。其次要確定烏海礦區的發展目標，利用當地資源和優勢，以做強煤炭采選主業為基礎，加快發展煤電、煤化工、煤建材、煤焦化、煤氣化等相關產業鏈。經初步規劃，到2010年，烏海市煤炭產量將達到2 000萬t以上，電力裝機容量達到300萬kW。最後，要充分考慮企業未來可利用的各類資源，考慮投入資源的轉換能力和礦區企業的基本素質，圍繞礦區較長遠的發展方向和發展目標，合理安排計劃，籌措資金，優化配置各種生產要素，使企業方方面面協調一致，朝著既定的方向努力奮斗。

3.2構建就地吃干榨盡的循環產業結構

3.2.1發展煤炭主業，夯實煤炭生產基礎

以海勃灣礦業公司、烏達礦業公司、煤焦公司等大型企業為基地，對現有煤礦進行技改擴建，實現生產的規模化和現代化。同時，加大資源整合力度，實施低成本擴張，通過並購、重組國有地方煤礦，改造聯合鄉鎮煤礦，取得煤炭資源礦業權，擴大煤炭生產能力，確保煤炭主業發展目標實現。

3.2.2延伸產業鏈條，發展煤基相關產業

加快煤炭洗選業的建設，提高生產能力和入選能力的基礎，增加煤炭品種，提高經濟效益；大力發展焦化業，生產煉焦化工產品，提高產品的附加值；加快煤電聯合步伐，建設劣質煤綜合利用發電項目和大型坑口發電項目，實現資源的就地轉化，加大轉化力度；加快建設一批煤矸石制磚、粉煤灰制磚和水泥等建材項目，拓寬資源利用途徑，實現生產廢料的吃干榨盡。

3.2.3轉化資源優勢，構建連續生產體系

將各種廢物變成下一生產環節的資源，獲得連續生產效率，變廢為寶。把資源優勢轉化為經濟優勢，提高資源利用的經濟效益。發展「煤炭—洗選—熱電—建材」循環產業鏈，將洗選加工產生的中煤、煤泥調漿處理，與煤矸石用於綜合利用發電，熱電聯產發展供熱；發展煤炭—煉焦—煤化工循環產業鏈，對生產焦炭的煤焦油、粗苯等副產品進行深加工，生產煤化工產品；構建礦井水循環產業鏈，以礦井廢水和選煤廢水，綜合利用於礦井生產、選煤、發電、生活及農業；構建新型建材循環產業鏈，利用煤矸石、粉煤灰，生產礦用砌塊、標磚、路面磚等新型建材，並進行土地復墾。

4. 我國煤礦企業中有過並購的有哪些

5. 國內成功轉型為礦業公司的企業有哪些

甘肅建新集團 2000年收購內蒙古東升廟硫鐵礦後由 工貿企業轉型為以礦產為主的企業
建新集團目前為甘肅省民營企業龍頭

6. 並購這么多，哪些企業是靠並購成功做大的

一‍、企業並購重組管理整合的主要問題
企業並購重組必然會引發各種各樣的問題，它所帶來的不穩定因素，是變革和調整的一種驅動力，同時也是對管理的一種要求和挑戰。企業並購重組後的管理整合中對這些問題處理不當，是導致企業並購重組失敗的主要根源。企業並購重組後整合中存在的問題主要有以下幾個方面：
(1) 沒有進行經營業務整合
企業並購重組後，業務管理整合是決定並購成敗的重要環節。如果並購的類型屬於橫向或縱向並購，企業在生產管理、市場營銷中都要進行重組，削減重復機構，剝離與企業戰略目標不符的業務以減少內部競爭，減少重復機構，降低生產成本，從而提高企業的競爭優勢。業務管理中的這些問題不能很好地得以解決，不但不能使企業並購後能力有所增強，甚至會出現衰退。
(2)人事重組處理不當
任何並購重組活動都將面臨人員的精簡、調整與配備，並購重組整合中關於人的問題處理不當，將直接影響企業的經營效率，影響企業戰略經營目標的實現。
在我國，由於現在還沒有建立起健全的社會保障體系和勞動力流動市場、人才市場，而且我國社會就目前來說還沒有能力全部吸收被並購企業的員工，現階段職工安置的問題要由企業自行解決。我國企業並購整合中被並購企業的人員安置方案是整合的一個重要附加條件，有時甚至是先決條件，這個問題成為大多數國有企業並購的障礙，也是他們並購後面臨的突出問題。
(3)忽略了文化沖突
由於所有制、經營模式、行業、所在區域等方面的不同，決定了企業之間在文化方面存在明顯的差異，經營思想、價值觀念、工作態度、管理方式方法等方面都形成了強烈的文化沖突。在企業並購重組整合中，由於來源於企業之間的文化差異，出現文化沖突現象是難免的，特別是跨地域跨行業並購的情況下，這一問題會更加突出。
二、企業並購重組中管理整合一般流程
企業並購重組中管理整合流程一般分為以下四個階段，
（1）管理整合準備階段
在准備階段，一是成立管理整合團隊，組建一支高素質、專業和富有經驗的管理整合團隊，使管理整合得以高效開展的組織保證。二是進行調查研究。除了在進行購並前所進行的有關企業產品和市場、財務等方面調查外，整合前還要著重對企業的人力資源、發展歷史和文化傳統、組織結構和業務運作流程、規章制度、企業所處外部環境等方面情況，進行全面深入的調查。
（2）管理整合實施階段
管理整合行動計劃的關鍵問題就是如何激發組織成員對管理整合進行承諾並參與。這需要進行兩方面的工作：創造整合的意願和克服對整合的抵制。一是創造整合的意願。人們對變革的意願取決於能否創造一種感覺得到的變革需求。這就要求人們對現狀十分不滿並被激發起來嘗試新的工作流程、新的技術或者新的行為方式，管理整合亦是如此。二是克服對管理整合的抵制。由於購並所引發的心理問題，以及組織慣性和固有文化傳統等方面的因素，購並後被並購企業人員往往會抵制整合。因此，要加強溝通，減輕這種毫無根據的恐懼與抵制。
（3）管理整合的維持鞏固階段
維持鞏固階段主要做好兩方面的工作：一是持續為管理整合提供充足的資源。進行購並後的管理整合通常需要額外的財力和人力資源方面的支持，尤其是在組織進行管理整合的同時仍要堅持正常運營的情況下。二是維持管理整合的過程。管理整合需要時間，而且許多整合所預期的財物和組織上的利益往往落後於整合的執行。因此必須努力維持管理整合的過程，而且管理整合推動者的耐心和信心對於診斷和實施管理整合工作是至關重要的。
（4）管理整合評價改進階段
管理整合的最後階段，就是要對管理整合的實施過程和結果進行總結分析和評價，如檢查管理整合的措施是否按計劃得到了執行，是否達到了預期的目標等。這種評價有助於發現管理整合在計劃、實施過程和達成預期目標方面的不足，從而為企業管理整合業績的改進提供目標和路徑。
三、企業並購重組中管理整合的對策
針對造成並購重組整合問題的原因進行深入的研究和探討，增強對整合重要性的認識，對症下葯找出解決問題的辦法，規范並購整合的行為，提高整合的成效。
(1)經營戰略的整合
經營戰略的整合，首先要從並購後公司內部的變化入手。要針對企業並購的不同目標，分析工業規模經濟、企業規模經濟、降低交易費用等因素給企業帶來的新優勢，以及與競爭對手相比公司仍然存在的不足，以採取揚長避短或揚長補短的戰略方針，尋找到內部潛力之所在。其次，公司並購後，要分析它是否通過並購改變了它的市場地位，佔有了更多的市場份額。它可能由追隨者壯大為有挑戰力量的挑戰者，它也可能通過市場份額的變化躋身於行業的領導者，那麼，它就要根據市場地位的變化，相應調整自身的發展戰略。第三，對公司的總體戰略轉移的思考。由於新技術的出現，以及行業競爭環境的惡化等原因，公司往往會考慮逐漸退出一個行業，轉同另一個新行業，那麼它進入一個新行業最直接的方式就是通過混合並購在這種情況下，並購後的公司其發展戰略的重點在於逐步把並購公司資源進行轉移。
(2)組織與人力資源的相應調整
在組織整合上，購並後整合期間的組織結構宜首選傳統的等級制集權型結構，這種結構雖存在種種問題，但有利於購並後整合的實施和控制，使管理者能夠在整個公司內頒布政策，進行財務與技術方面的支持，解決不同部門之間的矛盾。同時，報告線適宜按直線、統一原則。遵照該原則，有助於避免管理整合期間的組織混亂、無序和低效率狀態。
人力資源的相應調整是購並重組管理整合的重要內容。企業並購重組中人力資源應當合理整合、有效管理。一是選派合適的整合主管。選派具有專業管理才能，同時誠實可靠的人擔任目標企業的整合主管，以確保充分地發揮整合效果。整合主管必須具有較強的感召力、誠實和正直的個人品質，這對於留住人才是極其重要的。其次，重視並購後員工的教育和培訓。人力資源的發展有諸多途徑和相應實施計劃，培訓是其中應用最為廣泛的一個途徑，同時也是吸引、激勵和留住人才的一個有效方法。再次，建立科學的考核和激勵機制。在激勵方式上，強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵有效結合;在激勵報酬機制設計上，從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事後三個環節出發設計獎酬機制;就報酬本身而言，除了薪酬以外，還包括機會、職權、信息分享、股票、股權和榮譽等諸多方面。
(3)企業文化的整合
在公司並購中，文化的融合是「軟性化」的，很難用一種較統一的和規范的方式進行，在操作中需要較高的藝術性。需要尋找依據並購類型及各並購公司的具體情況進行公司文化整合的方式，方可發揮並購的效力和作用。
首先，有目的的選擇，減少過渡成本。企業並購決策不可只考慮經營規模和財務等物質標准，管理風格、企業文化等無形標准也應佔有一席之地。在選擇並購對象是，要首先選擇那些和自身企業文化相融的企業，有時，為了獲取文化的優勢，寧可暫時放棄一些財務利益。
其次，以並購類型選擇整合方式。具體分兩種：①吸納方式下的公司文化整合。在這種整合中，被兼並企業的公司文化更多地被拋棄，主要是適應兼並企業的企業文化。當然，被接管企業的企業文化中也有合理的成分，文化之間的整合需要找到互相兼容的切入點。②聯合兼並中的公司文化整合。在這一類型中，較多的是通過相互滲透式的融合，最終形成你中有我、我中有你的公司文化主體。
大多數研究表明，並購重組後的成功率低於50%，即使是後來步入正軌的企業，也往往在並購重組後陷入或長或短的衰退期(指企業生產率、信心和經營效率方面的下降)。因此，從程序上完成並購重組並不意味著並購重組的完成，而這僅僅是第一步。唯有做好長期的管理整合計劃，按步實施，特別注意在經營戰略、人力資源、文化上的整合，才能達到並購重組的目的，促進企業穩健發展。

7. 《企業如何成功並購》

一、企業並購重組管理整合的主要問題
企業並購重組必然會引發各種各樣的問題，它所帶來的不穩定因素，是變革和調整的一種驅動力，同時也是對管理的一種要求和挑戰。企業並購重組後的管理整合中對這些問題處理不當，是導致企業並購重組失敗的主要根源。企業並購重組後整合中存在的問題主要有以下幾個方面：
(1) 沒有進行經營業務整合
企業並購重組後，業務管理整合是決定並購成敗的重要環節。如果並購的類型屬於橫向或縱向並購，企業在生產管理、市場營銷中都要進行重組，削減重復機構，剝離與企業戰略目標不符的業務以減少內部競爭，減少重復機構，降低生產成本，從而提高企業的競爭優勢。業務管理中的這些問題不能很好地得以解決，不但不能使企業並購後能力有所增強，甚至會出現衰退。
(2)人事重組處理不當
任何並購重組活動都將面臨人員的精簡、調整與配備，並購重組整合中關於人的問題處理不當，將直接影響企業的經營效率，影響企業戰略經營目標的實現。
在我國，由於現在還沒有建立起健全的社會保障體系和勞動力流動市場、人才市場，而且我國社會就目前來說還沒有能力全部吸收被並購企業的員工，現階段職工安置的問題要由企業自行解決。我國企業並購整合中被並購企業的人員安置方案是整合的一個重要附加條件，有時甚至是先決條件，這個問題成為大多數國有企業並購的障礙，也是他們並購後面臨的突出問題。
(3)忽略了文化沖突
由於所有制、經營模式、行業、所在區域等方面的不同，決定了企業之間在文化方面存在明顯的差異，經營思想、價值觀念、工作態度、管理方式方法等方面都形成了強烈的文化沖突。在企業並購重組整合中，由於來源於企業之間的文化差異，出現文化沖突現象是難免的，特別是跨地域跨行業並購的情況下，這一問題會更加突出。
二、企業並購重組中管理整合一般流程
企業並購重組中管理整合流程一般分為以下四個階段，
（1）管理整合準備階段
在准備階段，一是成立管理整合團隊，組建一支高素質、專業和富有經驗的管理整合團隊，使管理整合得以高效開展的組織保證。二是進行調查研究。除了在進行購並前所進行的有關企業產品和市場、財務等方面調查外，整合前還要著重對企業的人力資源、發展歷史和文化傳統、組織結構和業務運作流程、規章制度、企業所處外部環境等方面情況，進行全面深入的調查。
（2）管理整合實施階段
管理整合行動計劃的關鍵問題就是如何激發組織成員對管理整合進行承諾並參與。這需要進行兩方面的工作：創造整合的意願和克服對整合的抵制。一是創造整合的意願。人們對變革的意願取決於能否創造一種感覺得到的變革需求。這就要求人們對現狀十分不滿並被激發起來嘗試新的工作流程、新的技術或者新的行為方式，管理整合亦是如此。二是克服對管理整合的抵制。由於購並所引發的心理問題，以及組織慣性和固有文化傳統等方面的因素，購並後被並購企業人員往往會抵制整合。因此，要加強溝通，減輕這種毫無根據的恐懼與抵制。
（3）管理整合的維持鞏固階段
維持鞏固階段主要做好兩方面的工作：一是持續為管理整合提供充足的資源。進行購並後的管理整合通常需要額外的財力和人力資源方面的支持，尤其是在組織進行管理整合的同時仍要堅持正常運營的情況下。二是維持管理整合的過程。管理整合需要時間，而且許多整合所預期的財物和組織上的利益往往落後於整合的執行。因此必須努力維持管理整合的過程，而且管理整合推動者的耐心和信心對於診斷和實施管理整合工作是至關重要的。
（4）管理整合評價改進階段
管理整合的最後階段，就是要對管理整合的實施過程和結果進行總結分析和評價，如檢查管理整合的措施是否按計劃得到了執行，是否達到了預期的目標等。這種評價有助於發現管理整合在計劃、實施過程和達成預期目標方面的不足，從而為企業管理整合業績的改進提供目標和路徑。
三、企業並購重組中管理整合的對策
針對造成並購重組整合問題的原因進行深入的研究和探討，增強對整合重要性的認識，對症下葯找出解決問題的辦法，規范並購整合的行為，提高整合的成效。
(1)經營戰略的整合
經營戰略的整合，首先要從並購後公司內部的變化入手。要針對企業並購的不同目標，分析工業規模經濟、企業規模經濟、降低交易費用等因素給企業帶來的新優勢，以及與競爭對手相比公司仍然存在的不足，以採取揚長避短或揚長補短的戰略方針，尋找到內部潛力之所在。其次，公司並購後，要分析它是否通過並購改變了它的市場地位，佔有了更多的市場份額。它可能由追隨者壯大為有挑戰力量的挑戰者，它也可能通過市場份額的變化躋身於行業的領導者，那麼，它就要根據市場地位的變化，相應調整自身的發展戰略。第三，對公司的總體戰略轉移的思考。由於新技術的出現，以及行業競爭環境的惡化等原因，公司往往會考慮逐漸退出一個行業，轉同另一個新行業，那麼它進入一個新行業最直接的方式就是通過混合並購在這種情況下，並購後的公司其發展戰略的重點在於逐步把並購公司資源進行轉移。
(2)組織與人力資源的相應調整
在組織整合上，購並後整合期間的組織結構宜首選傳統的等級制集權型結構，這種結構雖存在種種問題，但有利於購並後整合的實施和控制，使管理者能夠在整個公司內頒布政策，進行財務與技術方面的支持，解決不同部門之間的矛盾。同時，報告線適宜按直線、統一原則。遵照該原則，有助於避免管理整合期間的組織混亂、無序和低效率狀態。
人力資源的相應調整是購並重組管理整合的重要內容。企業並購重組中人力資源應當合理整合、有效管理。一是選派合適的整合主管。選派具有專業管理才能，同時誠實可靠的人擔任目標企業的整合主管，以確保充分地發揮整合效果。整合主管必須具有較強的感召力、誠實和正直的個人品質，這對於留住人才是極其重要的。其次，重視並購後員工的教育和培訓。人力資源的發展有諸多途徑和相應實施計劃，培訓是其中應用最為廣泛的一個途徑，同時也是吸引、激勵和留住人才的一個有效方法。再次，建立科學的考核和激勵機制。在激勵方式上，強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵有效結合;在激勵報酬機制設計上，從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事後三個環節出發設計獎酬機制;就報酬本身而言，除了薪酬以外，還包括機會、職權、信息分享、股票、股權和榮譽等諸多方面。
(3)企業文化的整合
在公司並購中，文化的融合是「軟性化」的，很難用一種較統一的和規范的方式進行，在操作中需要較高的藝術性。需要尋找依據並購類型及各並購公司的具體情況進行公司文化整合的方式，方可發揮並購的效力和作用。
首先，有目的的選擇，減少過渡成本。企業並購決策不可只考慮經營規模和財務等物質標准，管理風格、企業文化等無形標准也應佔有一席之地。在選擇並購對象是，要首先選擇那些和自身企業文化相融的企業，有時，為了獲取文化的優勢，寧可暫時放棄一些財務利益。
其次，以並購類型選擇整合方式。具體分兩種：①吸納方式下的公司文化整合。在這種整合中，被兼並企業的公司文化更多地被拋棄，主要是適應兼並企業的企業文化。當然，被接管企業的企業文化中也有合理的成分，文化之間的整合需要找到互相兼容的切入點。②聯合兼並中的公司文化整合。在這一類型中，較多的是通過相互滲透式的融合，最終形成你中有我、我中有你的公司文化主體。
大多數研究表明，並購重組後的成功率低於50%，即使是後來步入正軌的企業，也往往在並購重組後陷入或長或短的衰退期(指企業生產率、信心和經營效率方面的下降)。因此，從程序上完成並購重組並不意味著並購重組的完成，而這僅僅是第一步。唯有做好長期的管理整合計劃，按步實施，特別注意在經營戰略、人力資源、文化上的整合，才能達到並購重組的目的，促進企業穩健發展。

8. 成功轉型的企業有哪些

企業轉型最成功的要數聯想收購IBM電腦事業，聯想從收購IBM電腦事業之後其個人PC業務就專超過了戴爾屬。在大陸，聯想一躍成為了第一的筆記本OEM廠商。但是企業轉型的同時也要注意品牌形象的轉型與塑造，可以尋找一些互聯網廣告公司進行品牌維護，避免因企業轉型而帶來的負面影響。國內從事此類服務的廣告公司主要有Avazu、傳漾等等，可以咨詢下。

9. 中國成功的企業並購有哪些

http://doc.mbalib.com/view/.html

中國企業並購經典回案例答