什麼是扁平化工作機制
❶ 扁平化風格ppt什麼意思
就是扁平化風格的PPT模板。對比一下蘋果iOS圖標的變化就能理解了。
扁平化的概念最核心的地方就是放棄一切裝飾效果，諸如透視，紋理，漸變等等能做出3D效果的元素一概不用。所有的元素的邊界都干凈利落，沒有任何羽化，漸變。尤其在手機上，更少的按鈕和選項使得界面干凈整齊，使用起來格外簡潔。可以更加簡單直接的將信息和事物的工作方式展示出來，減少認知障礙的產生。
❷ 扁平化管理的缺點是什麼
由於管理幅度較寬，權力分散，不易實施嚴密控制，加重了對下屬組織及人員進行協調的負擔。
主管人員的管理幅度大，負荷重，精力分散，難以對下級進行深入具體地管理；
對主管人員的素質要求高，而且管理幅度越大，要求就越嚴格、越全面。當缺乏這樣的主管時，只得配備副職從旁協作。這樣，正副職之間的職責不易劃清，還可能產生種種不協調的現象；
主管人員與下屬結成較大的集體，隨著集體規模的擴大，協調和取得一致意見就會變得更加困難。
(2)什麼是扁平化工作機制擴展閱讀：
由於實施「面對面」的管理，大量的數據和管理信息的交流只能在決策者和所面對的管理部門之間進行，而部門與部門之間的信息資源的交流及相互調用亦只能通過決策者來進行。此時的決策者在扁平化管理平台上的主要「功能」只起到一個「資料庫」（存儲和交換信息資源）的作用，無法集中有限的精力去研究企業的市場對策和企業發展的戰略問題。
面對企業內部各種管理信息流（資金流、物資流、計劃流……）的迅速匯集，決策者如何把握時效，有序整合相關的數據，合理配置企業資源，提高決策效率，這是實施扁平化難點所在。
❸ 網路扁平化是什麼意思
網路扁平化是指將傳統的接入、匯聚、核心三層網路架構進行了簡化，因此人們形象地將其冠以「扁平」的稱號。
扁平網路一般被認作是一種網路架構（fabric），其優勢在於能夠允許更多的路徑通過網路，以滿足數據中心的新要求，包括對虛擬化網路和虛擬機遷移的支持。
扁平網路旨在盡量縮短延遲，提高可用帶寬，同時提供虛擬化環境下所需的眾多網路路徑。由於其將傳統的接入、匯聚、核心三層網路架構進行了簡化，因此人們形象地將其冠以「扁平」的稱號。
(3)什麼是扁平化工作機制擴展閱讀：
網路扁平化產生的原因：
乙太網贏得了區域網之爭，但是它仍存在一些重大局限。一個突出的問題就是轉發機制。當乙太網交換機在轉發表中沒有成對的MAC地址和介面時，或者它收到廣播的乙太網幀時，交換機就會復制幀，將副本轉發到所有介面。
由於乙太網沒有生存時間（TTL）報頭欄位來防止幀無限制地轉發，如果網路中有物理迴路，這些幀就會被不斷復制，在整個網路中重復播送，直到網路崩潰為止。
知名網路工程師、英特爾實驗室院士Radia Perlman發明了生成樹演算法來解決這個問題，該演算法已成為生成樹協議（STP）的一部分。時至今日，依然有很多應用中的企業網從來沒有更改過生成樹的默認設置，卻又能確保網路正常運行，同時提供一定的冗餘功能。
參考資料來源：網路-扁平網路
❹ 為什麼說組織結構扁平化是一種普通趨勢舉例子說明
組織結構的改變是為了提高組織對市場變化的反應速度，提升組織工作效率，得以迅速對內外環境變化做出反應，取得最佳資源組織，實現組織目標。
然而組織所處的環境具有如下變化趨勢：
1、組織對環境的依賴和受環境影響越來越強
2、同業競爭加劇，隨著信息技術的發展，影響區域逐步擴大
3、服務對象變化加劇，需求向層次化，多樣化發展
4、科學技術日新月異，對組織本身及相關產業影響越來越強
5、全球化趨勢逐漸增強，開放和文化多元化是組織面臨的新挑戰
6、管理者和組織所承擔的社會責任逐步增強。
以上各個方面從客觀上要求組織結構必須適應各種變化，而偏平化的組織結構可以靈活高效完成組織相關資源的整合和優化，使組織順利達成目標。
❺ 標准化管理對扁平化管理的作用是什麼
扁平化管理要求上級授權、放權，以提高效率。但是在中國的傳統文化中，皇權是至高無上的，推而廣之，除非不得已，上級是不能輕易把權力交給其他人的。在這種組織氛圍內，即使在形式上設立了扁平化組織機構，由於沒有充分的授權，下級仍會事事請示，根本達不到預期的效果，徒有其表。
實施扁平化管理，將削弱中層管理者的許可權。層次越多，中層管理者就越安全，利益也越多。作為既得利益者，為保護現有的和將來可能還有的利益，中層管理者將自覺不自覺地進行抵制，設置各種障礙，使變革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。
要想使扁平化管理得到真正落實，必須調動基層人員的主動性。但是在中國的傳統文化中，「木秀於林，風必摧之」的思想根深蒂固，「不求有功，但求無過」的觀念，使扁平化管理在基層難以得到有效的實施。
傳統文化對扁平化管理的阻礙如此強大，那麼為什麼有一些組織獲得了成功呢？在這里我們所關注的成功是指持續的成功，即扁平化管理的持續有效性，而不是短期的成功。在一些成功的宣傳和案例中，我們經常能發現一些英明領導者的形象，正是由於他們的推動才獲得了成功。然而是否能夠獲得持續的成功，要看是人治還是法治，傳統文化的力量是非常強大的，如果是因為領導者更替而導致無法持續獲得成功，只能說明還有更長的路要走。中國的企業文化有時被稱作企業家文化，其原因也在於此。海爾搬倒了金字塔，然而如果張瑞敏離開了，海爾在縱向壓力所形成的摩擦力的作用下，會繼續走多遠？
除了受到中國傳統文化的制約，幾十年來所奉行的經典管理理論也影響著扁平化管理的實施。
經典管理理論認為：一個管理者由於受到多方面因素的限制，所能管理的下屬人數是有限的，這就是管理幅度。隨著下屬人數的增加，信息量和管理難度將呈指數增加，當下屬人數增加到一定的程度，就超越了管理者所能有效管理的范圍，必須增加管理層次，從而形成層級組織結構。幾十年來，這種理論被廣泛地接受和應用，阻礙了新的管理思想的傳播和應用。
現代管理理論認為，在相對穩定的市場環境中，層級組織結構是一種效率較高的組織形式。但是在新經濟時代，面對著不斷變化的外部環境，層級組織結構無法進行快速的應變，會導致組織效率低下，甚至有可能造成組織徹底失敗，因此需要通過分權，加快決策速度，實施快速反應，以便獲得生存和更大的發展。扁平化管理就是在這種情況下，憑借著日新月異的信息技術的支持，不斷地得到發展，並在實踐中被完善。
需要注意的是，扁平化並不是包治百病的靈丹妙葯。面對著相同的外部環境，不同的企業會有不同的選擇：有的企業鍾情扁平化管理，而有的企業甚至會強化金字塔式的層級結構，這裡面沒有絕對的先進和後進，只有適合與不適合，即符合組織實際情況的，經典的方法也是好方法；而脫離組織實際的，越是先進的失敗得可能會越慘。打個比方，愛因斯坦的相對論是先進的，但對大多數人來說，牛頓的經典力學在地球上更實用。同理，扁平化管理的應用也要受到許多限制。
人員素質的限制。不論是管理者還是被管理者，當素質達不到要求時，扁平化管理的效果將大打折扣。因為時間是稀缺資源，任何一方的素質達不到要求，都將佔用雙方寶貴的時間，從而壓縮了管理幅度，難以達到預期的效果。
工作性質的限制。從形式上看，管理幅度僅僅表示一名上級直接管理下級的人數，但由於下級均承擔有管理業務，因此管理幅度實際上是上級直接控制和協調業務活動量的多少。當下級的管理工作復雜多變且量大時，管理幅度就要減少，否則扁平化管理就難以得到有效的運作。
信息溝通的限制。在傳統的層級結構中，信息只掌握在少數人的手中，信息意味著權力。因此，上級是把信息有選擇地逐級地向下級傳遞，在這種情況下是無法推行扁平化管理的。只有當組織的信息技術得到相對普及，可以通過網路等手段，指令幾乎可以同時傳遞到不同層級的人員時，實施扁平化管理才能得到保證。如果不能做到這一點，仍然維持傳統的上下溝通方式，不僅溝通的成本會很高，信息傳遞的線路會很長，並有可能導致信息的漏傳、錯傳和失真，更有甚者被有意識地過濾和中斷，以達到個人和小團體的目的，損害了整體的利益。
組織制度的限制。即使在組織形式上實施了扁平化，但是由於各項准備不充分，在實施時會產生許多問題，無法得到順利實施。例如，管理流程和業務流程如果沒有在實施前建立，會導致橫向的業務工作出現中斷，工作不能連續；管理職責沒有轉變，仍然延續原有的管理方法，新的工作無人負責，導致矛盾重生；沒有進行充分的授權分權，下級的請示匯報就會降低效率，錯失良機；等等。
❻ 扁平化組織的新式架構
扁平化組織結構本身的特徵以及嬗變過程，本質上要求其必須對傳統工業企業的組織模式進行變革。適應內外部環境劇烈變化而出現的扁平化趨勢，不僅使金字塔型的傳統組織模式正在失去效力，而且，使企業與企業之間的組織模式也在發生變化。貫穿於內、外組織變革過程的，是扁平化組織特有的知識共享和部門、組織間的協作。
知識團隊構成了扁平化組織內部組織的基礎。美國著名管理學家德魯克指出，「由於現代企業組織由知識化專家組成，因此企業應該是由平等的人、同事們形成的組織。知識沒有高低之分，每一個人的業績都是由他對組織的貢獻而不是由其地位高低來決定的。因此現代企業不應該是由老闆和下屬組成的，必須是由平等的團隊組成的。」扁平化組織本質上可被視為是一知識體系，其競爭優勢的建立主要在於如何通過在一個精益的組織內，對組織所擁有的知識、信息進行整合、創造和管理，從而更直接地面向市場、面向用戶。為了支持這種知識、信息的整合、創造和管理，扁平化組織內部不是以職能為單位，而是形成一個個動態的知識團隊，這種團隊將個體和組織結合起來，促進用戶知識的顯性化和實體化，最終形成完整、統一的市場知識和轉化機制。根本上講，扁平化組織的運作核心就是通過這種知識團隊的自我管理，不斷釋放整體知識能量，進而實現企業價值創造空間的創新和拓展。
知識團隊
團隊之所以能成為扁平化組織構造的基礎，其實是同扁平化組織基本特徵相關的，在扁平化組織中，人力資源成為組織的第一資源，而人力資源的本質就是凝聚在人身上的知識、信息、技能等。扁平化組織對人力資源的高要求，使得知識員工成為企業知識(特別是市場知識和用戶知識)的主要載體，決策中心下移導致的組織分權化和扁平化，共同促進了團隊代替科層。
團隊專家化
知識團隊運作的目標追求知識、信息的共享、轉化和創新，為了達到這種目標真正依靠的只有是自我管理的知識專家。這種專家化要求知識團隊成員知識的互補性，因為，團隊項目任務的完成需要不同的專門知識，例如一個戰略咨詢項目需要營銷、生產、人力資源等相關領域的知識，知識團隊成員都應該有自己專長的領域，團隊任務的完成需要這些不同領域的專家協作，協作過程同時也是互相學習的過程和知識的共享、轉化和傳新過程，通過不同領域的專家進行面對面的工作交流，交叉知識的產生其實就是知識的創新。因此，知識團隊成員角色的專家化是團隊知識鏈能力放大機制的前提和基礎。
設定團隊目標
作為扁平化組織特定的知識鏈主體，知識團隊必須擁有自己的知識目標。同時，作為組織的一個基本單位，團隊的知識目標必須符合扁平化組織的總體知識發展的要求，或者說團隊知識鏈的效率體現必須要滿足組織整體的知識演化目標。因此，設定團隊目標，既是團隊的共同願景，有利於團隊本身知識的穩固和創新，更為重要的是，能夠實現與組織知識鏈的有效整合，獲得知識的協同效應。
建立支持結構
知識團隊作為扁平化組織內部的組織基礎，必然涉及與企業整體的介面。在設定團隊目標時，要求團隊目標同企業目標保持一致，但在執行過程當中，存在許多不可控因素，為了進行協調以最大程度發揮團隊的知識能量，完善團隊的外在組織支持結構將非常重要。扁平化組織的團隊模式是以知識鏈團隊為工作核心，同時有高層知識團隊進行協調，專家系統進行必要的支持。 知識不僅在內部具有分布性(導致決策中心下移)，同時，知識還分布在企業外部，扁平化組織並非知識孤島。為了更好服務於市場，其運行過程中必須吸收供應商、客戶、競爭者和其他外部組織的知識，而扁平化組織的競爭優勢也正在於與其利益相關者之間的密切聯繫上。
知識合作機制
扁平化組織具有知識鏈構造的特點，知識團隊就可視為一條知識鏈，團隊對內外部知識選擇、吸收、記憶、轉化、創新和產出，形成一條無限循環知識流動的鏈條。知識鏈不僅存在於企業內部團隊層次上，也存在於組織層次上，存在於組織和社會群體之間。扁平化組織同外部組織的知識鏈交流其實是通過知識聯盟實現的。知識聯盟還表示不同的扁平化組織之間的關系，企業是一條知識鏈，一個企業可以參與多條知識鏈，因而不同知識鏈之間存在交叉，當一個企業和其他的企業建立一種知識創新聯合體時，一個知識聯盟就形成了。
知識聯盟的中心目標就是學習和創造知識，特別強調通過聯盟從其他組織學習和吸收知識，或者同其他組織合作創造知識，從而對市場、用戶的需求滿足不僅僅局限在企業本身、企業知識范圍內。知識聯盟的建立主要是基於組織資源、知識和能力的互補性，即聯盟一方具有另一方不具備的資源、知識和能力，以實現聯盟夥伴共同受益，共同服務於同一市場、同一用戶，滿足它們的要求。因此，知識聯盟既密切了其成員組織之間的關系，有助於組織之間相互學習彼此的知識和能力，也有助於組織之間的知識結合，從而創造出新的交叉知識，更有益於市場目標、用戶需要的實現。此外，知識聯盟可以有效地實現聯盟夥伴之間的隱性知識的轉移。如果聯盟夥伴之間只簡單地傳遞顯性知識，那就不需要知識聯盟，而只需買本書或一套公式或參觀了解就可以了。所以知識聯盟的重點是學習和吸收對方的隱性知識，其關系就像師徒關系，允許聯盟夥伴之間的各層次人員進行面對面的互動式學習和交流，通過「干中學」和「教中學」，實現大量隱性知識的交流和滲透，達到所需知識的有效轉移。更為重要的是，知識聯盟中組織的「異質性」避免了組織與文化的內部一體化所造成了思維的「路徑依賴性」，甚至組織間知識相互激活的可能性遠遠高於一體化組織內知識相互激活的可能性。聯盟成員擁有知識的多樣性和異質性更容易導致思維的碰撞，產生嶄新的交叉知識。
知識聯盟的管理
第一，建立互動學習的模式，有效促進隱性知識的轉換。互動學習是指兩個企業或多個企業結對或聚群學習。在互動學習中，「學生」企業可充分接近「老師」企業，不僅可以學到「老師」企業中的顯性知識，更重要的，還可以學到「老師」企業的隱性知識，如「怎樣做」和「為什麼這樣做」方面的知識和技能。通過知識聯盟，建立了互動學習的模式，加強了師生間面對面的互動交流與切磋，通過「干中學」和「干中教」，實現了隱性知識的有效轉移。通過觀察和模仿「老師」如何做，學會了做事技巧和那些連「老師」本人也不十分清楚的知識，而這些隱性知識僅在一個人面對面模仿另一個人時才能學到。
第二，加強有關知識的學習和積累，不斷提高吸收能力。知識聯盟的核心是企業通過學習知識來培養自身的核心能力。因此，企業的吸收能力的大小，直接關繫到企業能否形成核心能力。企業之間的學習效果取決於「學習」企業三方面的能力：認識和評價外部新知識的能力、消化吸收新知識的能力和利用新知識進行創新應用的能力。要提高認識和評價外部知識的能力，關鍵是自己要具備一定數量的、與外部新知識相關的基礎知識。因此，企業在尋找知識聯盟時，必須加強自身有關知識的學習和積累，不斷提高自身的知識存量和改善知識結構。要提高消化吸收外部新知識的能力，實質上是提高企業內化外部知識的能力。企業要在這個內化過程中建立起相應的知識處理系統，以實現外部知識的高效轉化，將內化為企業的知識根植於已建立的知識系統中，形成企業特有的知識——企業核心能力的基礎，從而捉高企業內化外部知識的能力。要提高知識的應用創新能力，必須依賴企業本身的整合能力，而整合能力來源於企業解決自身問題實踐中的不斷「試錯」。企業要鼓勵個人、團隊不斷實踐，敢於「試錯」，以積累各種經驗。
第三，選擇合適的知識聯盟的方式，保證聯盟的時效性。知識聯盟的目的是學習隱性知識，而隱性知識的學習需要一定的時間，這樣才能產生潛移默化的效果，短時間內不可能實現隱性知識的有效轉移。因此，如何選擇有效的方式來保證聯盟的時效性就成為問題的關鍵。企業應根據自己的現狀、企業與聯盟組織之間的關系和經歷等因素來綜合選擇。
第四，加強人力資源配置。由於核心能力實質是「組織中的積累性學識」，而學識的載體是人，核心能力只有通過組織中人的學習才能獲得，因此對知識聯盟的管理重點在於對聯盟的人力資源管理，建立一支支持組織學習過程的人力資源系統。
❼ 企業扁平化管理方案是屬於現代企業制度的一部分嗎
現代企業制度就是公司制,其最主要的特徵就是個人資 產與企業資產,所有權與經營權高度、規范化的，是指適應社會化大生產和市場經濟要求的產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學的一種新型企業...簡言之,現代企業制度的內涵就是:產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學。而不是現代意義的企業制度。從傳統制度轉向現代企業制度就是一次制度創新。...
我給你找了一篇文章，你看看吧！
建立現代企業制度的幾個關鍵問題
——兼論項目法人負責制向現代企業制度的轉移
(中國三峽總公司副總經理 賀恭)
最近，我參加了國家行政學院國有重要骨幹企業領導人員培訓班的學習，30多家跨國公司和國有上市企業的高層管理人員圍繞著企業發展戰略、重組和經營管理等企業建設的重大課題進行了精彩的講課。由於正值國有企業改革的關鍵時期，中國三峽總公司也正在探討企業改制問題，特別在開班時學習了朱鎔基總理關於「為國家學習、為國有企業學習、為改革開放學習」的指示精神，很感震憾，更增加了學習的動力和壓力。經過這段學習，我嘗試對建立現代企業制度的主要問題理論一番，並結合中國三峽總公司的改制，項目法人負責制向現代企業制度的轉移亦做些思考。
1 市場經濟體制下，國有企業的責任是對投資者負責
企業的目的是什麼?這個問題似乎是明白的，但實際上，從理論和實踐的結合上把它認識清楚，還是這次培訓使我的認識有了新的提升。在計劃經濟體制下，企業根據國家或上級部門下達的計劃組織生產，企業基本上不管銷售，因為生產資源的供給和產品的銷售是國家統一安排，企業只是對國家計劃負責。實踐的結果，重復建設、產品不對路以及由此造成經濟上的惡果，教訓是慘痛的。在市場經濟體制下，企業要在市場中求生存，謀發展，命運由自己把握，這就迫使企業對自己的生產、銷售負責，對企業的投資者負責。特別是隨著資本市場的啟動，投資多元化格局的形成，企業經營的目的就演變成了對投資者負責(投資者包括國家、銀行或機構投資者、上市公司的股東)，要為投資者或股東謀取利益或回報，否則，企業將失去存在的價值。有一個問題不能迴避，即國有企業的社會主義性質如何體現?我認為這個問題包含幾個方面：一是企業對投資者負責，當然也包括對國家(投資、注入的資本金或國家控制的股份等)負責；二是企業規范經營，模範遵守國家政策法令，照章納稅，擴大就業范圍，這就對國家經濟發展和社會穩定做出了貢獻；三，更重要的是，國有企業、特別是大型國有企業素質的提高和實力的增強以及同國際企業的競爭，將極大地展示社會主義市場經濟體制的優越性。
中國三峽總公司是三峽工程的項目法人，是重要的國有企業。當前，工程的資金主要來自國家(包括全國人民)，同時還有銀行和擁有三峽債券的機構投資者、個人投資者，今後上市後還有資本市場的股東，那麼三峽總公司就不僅要對國家負責，還要對其他投資者負責；三峽工程的產品就不僅是質量合格的水利樞紐及其各種功能的發揮，而更重要的是要增值投資，回報投資者並進行新的投資。
我認為，企業領導人樹立企業目的的新觀念非常重要，它將使企業的經營目標和經營理念發生質的變化，使企業向現代化企業制度邁進具備了必要的思想基礎。
2 建立現代企業制度必須和首先解決的問題是制定企業的發展戰略
制定企業的發展戰略有什麼重要性?經過這次學習，我了解到，國際上不少企業，特別是一些大的跨國公司，都把制定企業發展戰略和經營戰略視作特別重要的事情。我們的國有企業過去也不是沒有戰略，但是，或由於研究得不透、戰略過於籠統或大而不實；或由於國家宏觀環境條件不具備，企業戰略不可能制定準確。而現在，宏觀條件很明朗(對建立現代企業制度，國家已下達了規范性、指導性的文件；國民經濟「十五」計劃的綱要前所未有的明確制定了相關政策、方針、目標)，WTO更是對國有企業提出了挑戰。隨著加入世貿組織，我們同國際企業的競爭在所難免，這些都迫使國有企業要有足夠准備，而企業發展戰略的制定和落實就顯得特別迫切。制定戰略或建立戰略機制主要是三個問題：一是要明確企業的戰略目標；二是企業的戰略涉及到產業的專業化和多元化如何判斷和決策；三是企業的戰略和企業重組要結合起來。國際上一些跨國公司的戰略值得我們借鑒，如通用電氣公司，其遠景目標定的是「無界限的行為、速度和伸展性」，實際上就是建立一個「通用」世界，野心和氣魄何其大也!而其戰略方針則是凡其從事的產業領域，他都要爭取到第一或第二，否則便不做。其經營策略便是不斷地重組、並購。國際上近幾年形成的大企業重組、並購、聯盟的浪潮，實質上就是要增強其資本和運營的實力，壯大其競爭力，以謀取更大的市場份額，為其企業戰略服務。我們國有企業也必須朝著這個方向走，其它路是沒有的。關鍵在於要從市場需求和自身能力兩方面進行分析，權衡利弊，挖掘和發展自身的核心競爭力。所謂核心競爭力，即自身所特有的並不斷發展壯大的、別人又模仿不了的能力。運用這樣的能力去從事自己最擅長最熟悉的產業，並逐步形成企業的核心業務。過去一個時期的傳統提法，即「什麼賺錢就干什麼」的產業多元化的戰略，經過實踐證明，大多數企業走不下去。
從中國三峽總公司來看，其遠景目標或者說使命是明確的，那就是「建設三峽，開發長江」。我們的戰略也可以定位為：要成為中國(甚至世界)最大的開發水能資源的集團，我們的主業或核心業務就是開發利用長江水能資源，獲取最大的經濟效益和社會效益。我們的優勢是通過三峽工程的建設，擁有可以駕御特大工程組織建設和資金運作的能力，這是別人難以或暫時難以做到的；我們也有自己的劣勢，即公司的運作機制尚有不少行政色彩和計劃經濟體制的痕跡，這在下一步的改制中要盡快徹底調整。
3 企業的改制，即建立現代企業制度，應與制定發展戰略同步進行或緊緊跟進，否則戰略就變成空談
國有企業建立現代企業制度，江總書記曾概括了十六個字，即「產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學」；在九屆人大第四次會議上，朱總理又進一步指出，要「鼓勵國有大中型企業通過規范上市、中外合資和相互參股等形式，實行股份制，轉換經營機制」，目的在於「使企業真正成為市場競爭的主體」。學習中央領導同志的指示，結合國際跨國公司和國內一些好的上市公司改制的經驗，我們要理解企業改制的實質，那就是企業要向股份制方向發展。當前的問題是我們國有企業如何盡快改制。參照國際上一些公司改制重組的做法，可以認識到，改制的核心是確定公司的法人治理結構(香港稱作公司管制)。法人治理結構是企業的最高權力機構，它既是出資人(或股東)的代表，對出資人負責；又對企業的經營進行決策，並對管理層予以授權和問責，同時進行監管。可見，沒有法人治理結構，企業就沒有出資人的代表，也就沒有了企業的領導和管制。法人治理結構的實施形式就是董事會及配套的相應機構以及公司管理層的高級領導。國外公司和我國一些按國際慣例運作的上市公司的董事會結構值得國有企業借鑒。通常，董事會由執行董事和非執行獨立董事兩部分組成(趨勢是獨立董事的人員比例呈上升趨勢，有的要佔到60%～70%)，執行董事由在公司任職的高層領導擔任；獨立董事則由外聘專家學者或其它公司的領導擔任，其職責是獨立地、超脫地參與公司董事會決策並監管董事會和管理層。為使監管有效，董事會還成立審計委員會和薪酬委員會。這些委員會的首腦由獨立董事擔任。董事會還任命執行董事為管理層的領導——正副總裁，一般設行政總裁(也稱首席執行官CEO)和兩名副總裁(也稱運營總裁COO和財務總裁CFO)。這樣的結構與我國企業前段的做法是不一樣的。我認為，國際上的通用做法，更體現了把所有者與經營者分開，把重大問題的決策和具體的運營分開，把監管機制和運營機制分開的基本原則，更有利於實現權責明確、科學管理的目的。從中國三峽總公司的情況看，1993年國務院決定成立公司，明確一個大型項目(即三峽工程)不再由政府組建行政性質的指揮部，而是組建一個公司。作為項目法人，以企業運作的機制，主要由市場來進行資源配置，這在當時的環境條件下，是基本建設體制改革的一大進步。多年來，正是以實行四制(項目法人負責制、招投標制、工程監理制及合同管理制)為標志的一系列改革，保證了工程建設的順利進行。從改革進一步深入看，從中國三峽總公司下一步要承擔的進一步開發長江流域水能資源的任務來看，上述機制還需進一步改革，其中的核心就是對中國三峽總公司進行改制，由項目法人負責制向現代企業制度轉移。轉移的關鍵就在於實行股份制改造。股份制的形式可以考慮不同的方案，即在國家授權經營的條件下，或尋求合適的國內外戰略投資者，與中國三峽總公司組成股份公司，或將工程形成的資產一部分或大部分在國內或境外上市，打開資本市場，以尋求投資者對三峽工程建設和運營的資本支持。與此同時，組建法人治理結構，並對中國三峽總公司的管理體制進行改造，使中國三峽總公司在工程開發(目前三峽，下一步金沙江)和水利樞紐運營(防洪、發電、航運)兩大核心業務上得到新的更具活力的發展。
4 國有企業明確發展戰略和改制後，就要通過科學地運營來實現企業的經營目標
所謂運營，就是要科學地、有效地運用企業的資源。通過跨國公司的介紹可知，他們運營的模式可以通過以下圖表來形象的表示。
這張圖表所示的模式，我通過學習認為，可以概括為這樣幾個特點進行研究探討和學習借鑒。
第一，經營目標的實現是依靠一個系統來完成的，既要靠硬體(組織架構、工作流程)，又要靠軟體(信息系統、考核激勵)，將它們科學、合理地組成系統運行，才能實現目標。第二，在實現經營目標的四大因素中，組織構架是核心、是基礎，工作流程是條件和保證，考核激勵是動力，用信息系統將各個環節串起來，實現系統的高效運作。第三，組織構架的設置根據是公司的經營目標和公司的運作方式，一般來說，對於集團公司和上市公司來說，當前的潮流趨勢是扁平式結構，即盡可能減少管理的層次，精減部門的設置，使集團公司下屬的分公司和子公司直接對集團領導層負責。第四，要科學地設置運營的程序和流程，以一個產品開發來說，從研發、論證、試制到推向市場要有一個嚴格的程序，實行責任制，要把技術經濟論證、預算和財務預期及風險管理都設計在其中，以保證工作流程的可靠和有效。第五，考核激勵與工作流程、組織構架是相輔相成的，對員工的考核激勵是與經營目標及不同的崗位、層次的職責相結合的。對於上市公司來說，員工目前的考核薪酬的分配主要採取工資加獎金，管理層領導則在員工分配的基礎上再加上股票期權的組合來體現，其立足點在於使員工同公司的運營業績結合；而管理層的領導則不僅同目前的業績結合，還要同公司長遠(如五年)的業績結合(如股票期權，不少企業設置的權重大於固定工資；而實現期權，一般都在三年以上)。第六，信息系統，對於企業，特別是對於一個現代企業十分重要，且不談正在飛速發展的電子商務，僅就企業在運營過程的資源共享、高效工作、及時反饋和決策等而言，唯有通過信息系統的建立健全才能做到。
對於中國三峽總公司來說，從總體上看，工程的組織運營系統經過八年多來的實踐，證明是暢通有效的，但差距也是明顯的，即流程不夠科學和嚴密；管理層次不夠精幹；考核激勵沒有很好地實施；信息系統尚需進一步健全和完善。這在下一步改制中要逐步解決。
5 企業建立健全現代企業制度的過程中，最重要的是要形成企業的凝聚力
通過這次聽課，我還了解到跨國公司在建立企業文化，在新經濟浪潮中強調人的創新精神的一些理念和做法，結合我在企業領導崗位工作多年的感受，進一步認識到：「人是最寶貴的」這句老話是真理。從理念上講，我們更多地強調人對社會的奉獻精神及其社會價值，跨國公司則更多地強調人的自身價值及調動其自身價值的激勵機制；從使用上講，我們往往重工作使用，輕培訓學習，跨國公司則更注重在培訓和學習上下功夫；從分配上講，我們也講拉開檔次，但脫不開所謂社會公平的桎梏，實際上就是大鍋飯，特別是高級管理人員對企業的貢獻，更多的是從為國家和「黨性」的角度考慮問題，而跨國公司則將管理者同公司的命運、成敗完全捆在一起，干好了就多拿，干不好就「下崗」或接受懲罰等等。我們的制度應該能夠充分調動人的積極性，但由於在認識和機制上的問題沒有解決，用人機制反而比不上一些跨國公司那樣充滿活力。
經濟全球化、新經濟浪潮和WTO都將是對中國經濟和國有企業的挑戰，而其挑戰的關鍵，或者說我們同跨國公司競爭的關鍵在於人才的競爭。我們現在難以設想，由我們自己培養出來的大學生和業務骨幹將「為他人作嫁衣裳」，這種緊迫性將迫使我們重新審視和調整人事政策。我認為，作為國有企業來說，最重要的是要形成一個人才資源的管理機制，做到這樣幾條：一是要讓員工各得其所，各展所長，即要讓各個層次、各個崗位的人都有發展的機會；二是特殊人才要能脫穎而出，快速發展，對於在實踐中公認的人才，要破格使用，加強培訓，促其快速成長；三是科學考核，搞好分配；四要創造一個既強調「團隊精神」，又使個人有所發展的企業文化氛圍。
在這次培訓過程中，一位授課者講，從跨國公司競爭實力發展演變的過程可以看到一個趨勢，如果說以前主要強調質量，當前強調資本，下一步要強調的就是人和文化，「以人為本」的企業文化將成為企業競爭力的主體。我認為，這個分析是符合發展潮流的，是值得我們深思的。
企業改革是一個事關全局的重大課題，企業追求變革，隨潮流和市場的變化而不斷創新、變革，是一個永恆的題目。中國國有企業向現代企業制度邁進是一個雖有艱難曲折但必須實現的目標；這是一個既有現實意義，又有深遠意義的重大任務。中國三峽總公司作為一個重要的國有骨幹企業也必須朝著這條路走下去，在三峽工程第二階段建設進入攻堅階段的同時，企業改制也進入了一個重要的起跑階段，我們要按照中央的要求，認真深入地思考討論改制的問題，努力實踐改革，力求在工程建設奪取重大階段勝利的同時，在企業改革的道路上也能邁出扎實的一步。本文正是從這樣的指導思想出發，做思考、發議淪的，即令所想所論不一定正確和准確，也希望拋磚引玉，引發同事同行們的共同思考。
❽ 扁平化管理模式的結構形式是什麼
由於信息化進程的深入發展必然導致企業結構趨向扁平，所以，我們必須全面認識扁平化管理結構，真正做到向管理要效益。按照管理層次與管理幅度的關系，組織結構有兩種，即扁平結構和直式結構。直式結構是管理層次多而管理幅度小的結構，扁平結構是管理層次少而管理幅度大的結構。擴大管理幅度，可以減少管理層次，所需的管理人員、時間和費用減少，上下級之間信息傳遞的渠道縮短，可以提高工作效率，而管理幅度小，管理層次和管理人員就要增多，花費的精力、時間和費用都要增加；而
❾ 如何加快轉變戰鬥力生成模式，建立扁平化工作機制，進一步提升火災防控和應急救援工作科學化水平
說到底都是管理問題，需要細心的