煤炭企业成功并购的企业有哪些

1. 被并购中国的企业有哪些

1、福建南孚电池 ------------ 美国吉列公司

2、河南双汇肉制品 ------------ 美国高盛集团

3、黑龙江哈尔滨啤酒 ------------ 美国AB(百威啤酒)

4、黑龙江佳木斯联合收割机 -------------美国约翰迪尔

5、福建雪津啤酒 -------------比利时英博

6、四川双马集团 -------------拉法基

7、深圳发展银行 -------------美国新桥

8、G华新 -------------HOLCHIN B.V

9、G东睦 -------------睦特殊金属工业株式会社

10、华润锦华 -------------华润轻纺

11、桦林轮胎 -------------新加坡佳通轮胎

12、江苏无锡威孚 -------------德国博世

13、西北轴承 -------------德国FAG公司

14、锦西化机 -------------德国西门子

15、TCL国际电工 -------------法国罗格朗

16、上海轮胎橡胶 -------------法国米其林

17、上海贝尔 -------------法国阿尔卡特

18、深圳赛格三星 -------------韩国三星康宁

19, 德龙钢铁-----------俄罗斯第二大钢铁企业Evraz

20.统一石化----------英荷壳牌

21.娃哈哈--------达能

22。乐凯---------日本

1 美加净：该品牌原占有国内市场近20%的份额。1990年，上海家化(29.41,-0.66,-2.19%,吧)与庄臣合资，“美加净”商标被搁置。上海家化于1994年出5亿元收回美加净商标，但已失去了宝贵时机。

2 中华牙膏：1994年初，联合利华取得上海牙膏厂的控股权，并采用品牌租赁的方式经营上海牙膏厂“中华”牙膏，如今，中华牙膏在市场上的份额已少得可怜。

3 活力28：1996年，与德国美洁时公司合资后，双方规定的合资公司洗衣粉产量的50%使用“活力28”品牌的承诺没有兑现，前3年共投入1.84亿元用于“活力28”宣传的广告费用也成了一纸空文。“活力28”这个知名品牌从人们的记忆中渐渐消失了。

4 南孚电池：自1999年9月起，通过数次转让，2003年，72%的股权落入吉列手中，吉列的金霸王电池进入中国市场10年，市场占有率不及南孚的 10%。而南孚被吉列控制后即退出海外市场，一半生产能力被闲置。如今这一曾经占领了大半个中国市场，中国第一的电池品牌已经不属于民族品牌了。

5 乐百氏：2000年，乐百氏被达能公司收购，现在乐百氏品牌已基本退出市场。此外，达能还在中国收购了上海梅林(8.89,0.00,0.00%, 吧)正广和饮用水公司50%股权，汇源果汁22.18%股权。还在乳业收购了蒙牛50%股权，光明20.01%股权。这些企业都拥有中国驰名商标，是行业的排头兵。

2. 近三年的比较典型的企业并购案例有哪些

中国相关的，近期的，较大规模的：
双汇收购美国史密斯菲尔德
中石油收购加拿大尼版尔森权
建设银行收购巴西Bicbanco银行
光明收购英国维多麦食品公司
复星收购地中海俱乐部
潍柴动力收购意大利法拉第游艇
三一收购德国大象
潍柴动力收购德国凯傲
柳工收购波兰HSW
徐工收购德国施维英
等很多

国外收购中国企业，国外并购国外企业每天都在发生，数不胜数

3. 煤炭企业如何并购

资源开发和利用，企业转变经济增长方式，社会、企业和环境和谐发展的角度，探讨了发展循环经济的必要性，提出用科学的发展战略指导乌海市的煤炭建设，构建就地吃干榨尽的循环产业结构，依托产权改革，实现体制创新，创新管理体制，激发企业活力。

关键词 节约型社会；循环经济；可持续发展；乌海矿区

近年来，乌海市的煤炭工业取得了长足发展，煤炭产量持续增长，生产技术水平不断提高，煤矿安全生产条件逐步改善。煤炭工业发展对支撑我市经济的快速发展，发挥了重要作用。

煤炭既是资源性行业，又是高危产业。乌海市96％的煤矿采用井工生产、地下作业，矿井开采深度大，水、火、煤尘、瓦斯、顶板和冲击地压等灾害俱全，煤矿管理和安全生产难度大。长期计划经济体制遗留下来的深层次矛盾与经济转型期中出现的新问题交织在一起，煤炭工业发展还存在结构不合理、增长方式粗放、科技水平低、安全事故多发、资源利用率低、环境治理滞后和历史遗留问题较多等突出问题。随着经济的快速发展，煤炭需求的不断增加，煤矿安全、资源和环境压力将进一步加大。在推进经济社会全面发展的重要战略进程中，如何将资源环境因素综合到经济发展过程中，变革传统的经济增长与发展模式，是煤炭企业亟待解决的重大而又具有前瞻性的问题。

1 循环经济是煤炭工业发展必走之路

循环经济是物质闭环流动型经济、资源循环型经济的简称，是遵循自然生态系统的物质循环和能量流动规律，将人类经济活动高效有序地组织成“资源—生产—消费—再生资源”的封闭型物质能量循环的反馈式过程。目的是实现低开采、高利用、低排放，最大限度地利用进入生产和消费系统的物质和能量，提高经济运行的质量和效益，达到经济发展与资源、环境保护相协调。乌海市是内蒙古自治区一座新兴的资源型工业城市，以乌海为中心的小三角区域是自治区重要的煤炭工业基地。近年来随着区域经济的快速发展，资源消耗和环境污染的问题也日渐突出，高消耗、高污染、粗放经营的传统经济增长方式亟待转变。根据2005年最新的《乌海市矿产资源的开发利用和保障能力的调研报告》，乌海市可采矿产资源不容乐观。乌海行政地域狭小，煤炭资源储量十分有限，加上周边区域同类工业的迅猛发展和无序化竞争及资源消耗浪费，可持续发展的任务十分艰巨。所以，必须发展循环经济以做到资源的“减量化、再利用、再循环”，从而合理开发和充分利用各种自然资源，推进资源利用方式从粗放型向集约型，经济增长方式从粗放型向集约型和效益型转变，达到提高综合经济效益的目的。近几年来，乌海市在煤电转换、煤化工等方面取得了突破性进展，具有了一定规模。但绝大多数工业企业均为加工工业，制造业很少，多为资源能源消耗大，工艺流程简单落后，污染物排放量大的粗放型经济，万元产值能耗、物耗和污染物排放量均列自治区前列。加之工业布局不合理，结果造成环境质量和生态状况不但不能改善，而且有加重和恶化的趋势。为此，寻求新的发展方式，实现乌海经济的可持续发展，已迫在眉睫。以循环经济理论指导乌海市煤炭生产，是实现可持续发展的理想途径。

我市煤炭资源量为24．9亿t，现开发区域保有储量为11亿t，可采储量为7．6亿t；未开发区域煤炭资源量约为10亿t，可开采储量6亿t；全市煤炭资源开采储量共计13．6亿t。国民经济要实现快速发展的目标，又要保持现有的环境质量，资源生产率的要求就会更高，这样势必会面对更大的资源发展瓶颈。与此同时，在煤炭的开发利用中，由于开采不合理，煤炭资源平均采出率极低，煤系共生、伴生的20多种矿产，绝大多数并没有利用，造成了资源的严重浪费。由于煤炭是不可再生的一次性能源，具有不可替代性，而发展循环经济，就可以沿着煤炭产业生产多种相关产品，如洗选精煤炼焦，煤焦油生产煤化工产品，中煤、煤泥和矸石综合利用发电，煤矸石、粉煤灰及煤渣生产建筑材料、修路、复垦土地、美化生态环境等，把资源吃干榨尽，实现综合利用。因此，要发挥煤炭资源的更大效用，就必须大力发展循环经济，树立大能源观，对产业链上下游生产要素进行合理的优化配置，使煤炭和电力、炼焦、建材等产业同属于一个利益主体，从而提高资源的利用效率和价值含量，使企业在更大范围和更高层面上提高竞争力。

2乌海市煤炭工业发展循环经济的基本条件

近年来，乌海市煤炭工业在“以煤为本，相关多元化”的发展战略指导下，把企业的发展放在更广阔的空间中去思考，通过并购、联合、资产重组等手段，整合了矿区的大部分资源，使乌海矿区初步形成了采矿、洗选、电力、焦化、建材等较为全面的发展循环经济的产业基础。多年来，我市配套建设了选煤厂和焦化厂，充分发挥资源丰富、煤种齐全的优势，逐步扩大煤炭洗选加工、炼焦及化工产品生产能力，为原煤就地加工创造条件。煤炭企业积极发展具有较大潜力的煤基支柱产业，大力发展煤电联营，延伸煤电产业链，实现了煤炭资源就地转化，使煤炭企业的产业结构向着优化的方向发展，为实现煤炭资源就地转化，变输煤为输电，提供了最有利的基础条件。我市的一些煤炭企业发展建材业，配套建设制砖、水泥等项目，对坑口排出的煤矸石和电厂粉煤灰等废弃物进行深加工，进一步拉长产业链条，实现资源的“吃干榨尽”。这将进一步拓宽其他产业生产环节的废物综合利用途径，实现资源的最大产出效益。综上所述，乌海矿区采矿、洗选、电力、焦化、建材等产业基础已经具备。面临国家新一轮能源建设的良好发展机遇，要认真总结汲取建矿几十年来单一产品、粗放经营的教训，坚定不移地贯彻科学发展观，用发展循环经济的思路统领乌海市煤炭工业的建设，优化资源配置，提升产业层次，形成较完善的资源再生和循环利用的经济体系，增强企业全面、协调、可持续发展能力。

3乌海市煤炭工业发展循环经济的思路和要解决的问题

在加快建设经济社会的进程中，国民经济的快速发展为煤炭企业带来了空前良好的发展机遇。应加快乌海矿区这一能源基地的建设，以科学的发展战略为指导，构建全新的产业结构，立足自身条件，优化组合资源，通过“资源—产品—再生资源”的循环流动，实现生产要素的最佳搭配，走生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展道路。

3.1用科学的发展战略指导乌海矿区建设

制定乌海矿区的发展战略，首先要考虑充分利用矿区的资源、地理、管理、技术等条件，以提高资源利用效率、增加经济效益为核心，通过建立生态工业群落，谋求优化配置，实现节约土地、互通物料、提高效率，以矿区企业成员间副产物和废物的交换、能量的逐级利用、基础设施和其他设施的共享在经济和环境上实现整体良好表现。通过确定清晰立体的循环经济轮廓，建设资源综合利用的循环经济型矿区，走质量效益型发展道路。其次要确定乌海矿区的发展目标，利用当地资源和优势，以做强煤炭采选主业为基础，加快发展煤电、煤化工、煤建材、煤焦化、煤气化等相关产业链。经初步规划，到2010年，乌海市煤炭产量将达到2 000万t以上，电力装机容量达到300万kW。最后，要充分考虑企业未来可利用的各类资源，考虑投入资源的转换能力和矿区企业的基本素质，围绕矿区较长远的发展方向和发展目标，合理安排计划，筹措资金，优化配置各种生产要素，使企业方方面面协调一致，朝着既定的方向努力奋斗。

3.2构建就地吃干榨尽的循环产业结构

3.2.1发展煤炭主业，夯实煤炭生产基础

以海勃湾矿业公司、乌达矿业公司、煤焦公司等大型企业为基地，对现有煤矿进行技改扩建，实现生产的规模化和现代化。同时，加大资源整合力度，实施低成本扩张，通过并购、重组国有地方煤矿，改造联合乡镇煤矿，取得煤炭资源矿业权，扩大煤炭生产能力，确保煤炭主业发展目标实现。

3.2.2延伸产业链条，发展煤基相关产业

加快煤炭洗选业的建设，提高生产能力和入选能力的基础，增加煤炭品种，提高经济效益；大力发展焦化业，生产炼焦化工产品，提高产品的附加值；加快煤电联合步伐，建设劣质煤综合利用发电项目和大型坑口发电项目，实现资源的就地转化，加大转化力度；加快建设一批煤矸石制砖、粉煤灰制砖和水泥等建材项目，拓宽资源利用途径，实现生产废料的吃干榨尽。

3.2.3转化资源优势，构建连续生产体系

将各种废物变成下一生产环节的资源，获得连续生产效率，变废为宝。把资源优势转化为经济优势，提高资源利用的经济效益。发展“煤炭—洗选—热电—建材”循环产业链，将洗选加工产生的中煤、煤泥调浆处理，与煤矸石用于综合利用发电，热电联产发展供热；发展煤炭—炼焦—煤化工循环产业链，对生产焦炭的煤焦油、粗苯等副产品进行深加工，生产煤化工产品；构建矿井水循环产业链，以矿井废水和选煤废水，综合利用于矿井生产、选煤、发电、生活及农业；构建新型建材循环产业链，利用煤矸石、粉煤灰，生产矿用砌块、标砖、路面砖等新型建材，并进行土地复垦。

4. 我国煤矿企业中有过并购的有哪些

5. 国内成功转型为矿业公司的企业有哪些

甘肃建新集团 2000年收购内蒙古东升庙硫铁矿后由 工贸企业转型为以矿产为主的企业
建新集团目前为甘肃省民营企业龙头

6. 并购这么多，哪些企业是靠并购成功做大的

一‍、企业并购重组管理整合的主要问题
企业并购重组必然会引发各种各样的问题，它所带来的不稳定因素，是变革和调整的一种驱动力，同时也是对管理的一种要求和挑战。企业并购重组后的管理整合中对这些问题处理不当，是导致企业并购重组失败的主要根源。企业并购重组后整合中存在的问题主要有以下几个方面：
(1) 没有进行经营业务整合
企业并购重组后，业务管理整合是决定并购成败的重要环节。如果并购的类型属于横向或纵向并购，企业在生产管理、市场营销中都要进行重组，削减重复机构，剥离与企业战略目标不符的业务以减少内部竞争，减少重复机构，降低生产成本，从而提高企业的竞争优势。业务管理中的这些问题不能很好地得以解决，不但不能使企业并购后能力有所增强，甚至会出现衰退。
(2)人事重组处理不当
任何并购重组活动都将面临人员的精简、调整与配备，并购重组整合中关于人的问题处理不当，将直接影响企业的经营效率，影响企业战略经营目标的实现。
在我国，由于现在还没有建立起健全的社会保障体系和劳动力流动市场、人才市场，而且我国社会就目前来说还没有能力全部吸收被并购企业的员工，现阶段职工安置的问题要由企业自行解决。我国企业并购整合中被并购企业的人员安置方案是整合的一个重要附加条件，有时甚至是先决条件，这个问题成为大多数国有企业并购的障碍，也是他们并购后面临的突出问题。
(3)忽略了文化冲突
由于所有制、经营模式、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在明显的差异，经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突。在企业并购重组整合中，由于来源于企业之间的文化差异，出现文化冲突现象是难免的，特别是跨地域跨行业并购的情况下，这一问题会更加突出。
二、企业并购重组中管理整合一般流程
企业并购重组中管理整合流程一般分为以下四个阶段，
（1）管理整合准备阶段
在准备阶段，一是成立管理整合团队，组建一支高素质、专业和富有经验的管理整合团队，使管理整合得以高效开展的组织保证。二是进行调查研究。除了在进行购并前所进行的有关企业产品和市场、财务等方面调查外，整合前还要着重对企业的人力资源、发展历史和文化传统、组织结构和业务运作流程、规章制度、企业所处外部环境等方面情况，进行全面深入的调查。
（2）管理整合实施阶段
管理整合行动计划的关键问题就是如何激发组织成员对管理整合进行承诺并参与。这需要进行两方面的工作：创造整合的意愿和克服对整合的抵制。一是创造整合的意愿。人们对变革的意愿取决于能否创造一种感觉得到的变革需求。这就要求人们对现状十分不满并被激发起来尝试新的工作流程、新的技术或者新的行为方式，管理整合亦是如此。二是克服对管理整合的抵制。由于购并所引发的心理问题，以及组织惯性和固有文化传统等方面的因素，购并后被并购企业人员往往会抵制整合。因此，要加强沟通，减轻这种毫无根据的恐惧与抵制。
（3）管理整合的维持巩固阶段
维持巩固阶段主要做好两方面的工作：一是持续为管理整合提供充足的资源。进行购并后的管理整合通常需要额外的财力和人力资源方面的支持，尤其是在组织进行管理整合的同时仍要坚持正常运营的情况下。二是维持管理整合的过程。管理整合需要时间，而且许多整合所预期的财物和组织上的利益往往落后于整合的执行。因此必须努力维持管理整合的过程，而且管理整合推动者的耐心和信心对于诊断和实施管理整合工作是至关重要的。
（4）管理整合评价改进阶段
管理整合的最后阶段，就是要对管理整合的实施过程和结果进行总结分析和评价，如检查管理整合的措施是否按计划得到了执行，是否达到了预期的目标等。这种评价有助于发现管理整合在计划、实施过程和达成预期目标方面的不足，从而为企业管理整合业绩的改进提供目标和路径。
三、企业并购重组中管理整合的对策
针对造成并购重组整合问题的原因进行深入的研究和探讨，增强对整合重要性的认识，对症下药找出解决问题的办法，规范并购整合的行为，提高整合的成效。
(1)经营战略的整合
经营战略的整合，首先要从并购后公司内部的变化入手。要针对企业并购的不同目标，分析工业规模经济、企业规模经济、降低交易费用等因素给企业带来的新优势，以及与竞争对手相比公司仍然存在的不足，以采取扬长避短或扬长补短的战略方针，寻找到内部潜力之所在。其次，公司并购后，要分析它是否通过并购改变了它的市场地位，占有了更多的市场份额。它可能由追随者壮大为有挑战力量的挑战者，它也可能通过市场份额的变化跻身于行业的领导者，那么，它就要根据市场地位的变化，相应调整自身的发展战略。第三，对公司的总体战略转移的思考。由于新技术的出现，以及行业竞争环境的恶化等原因，公司往往会考虑逐渐退出一个行业，转同另一个新行业，那么它进入一个新行业最直接的方式就是通过混合并购在这种情况下，并购后的公司其发展战略的重点在于逐步把并购公司资源进行转移。
(2)组织与人力资源的相应调整
在组织整合上，购并后整合期间的组织结构宜首选传统的等级制集权型结构，这种结构虽存在种种问题，但有利于购并后整合的实施和控制，使管理者能够在整个公司内颁布政策，进行财务与技术方面的支持，解决不同部门之间的矛盾。同时，报告线适宜按直线、统一原则。遵照该原则，有助于避免管理整合期间的组织混乱、无序和低效率状态。
人力资源的相应调整是购并重组管理整合的重要内容。企业并购重组中人力资源应当合理整合、有效管理。一是选派合适的整合主管。选派具有专业管理才能，同时诚实可靠的人担任目标企业的整合主管，以确保充分地发挥整合效果。整合主管必须具有较强的感召力、诚实和正直的个人品质，这对于留住人才是极其重要的。其次，重视并购后员工的教育和培训。人力资源的发展有诸多途径和相应实施计划，培训是其中应用最为广泛的一个途径，同时也是吸引、激励和留住人才的一个有效方法。再次，建立科学的考核和激励机制。在激励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励有效结合;在激励报酬机制设计上，从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制;就报酬本身而言，除了薪酬以外，还包括机会、职权、信息分享、股票、股权和荣誉等诸多方面。
(3)企业文化的整合
在公司并购中，文化的融合是“软性化”的，很难用一种较统一的和规范的方式进行，在操作中需要较高的艺术性。需要寻找依据并购类型及各并购公司的具体情况进行公司文化整合的方式，方可发挥并购的效力和作用。
首先，有目的的选择，减少过渡成本。企业并购决策不可只考虑经营规模和财务等物质标准，管理风格、企业文化等无形标准也应占有一席之地。在选择并购对象是，要首先选择那些和自身企业文化相融的企业，有时，为了获取文化的优势，宁可暂时放弃一些财务利益。
其次，以并购类型选择整合方式。具体分两种：①吸纳方式下的公司文化整合。在这种整合中，被兼并企业的公司文化更多地被抛弃，主要是适应兼并企业的企业文化。当然，被接管企业的企业文化中也有合理的成分，文化之间的整合需要找到互相兼容的切入点。②联合兼并中的公司文化整合。在这一类型中，较多的是通过相互渗透式的融合，最终形成你中有我、我中有你的公司文化主体。
大多数研究表明，并购重组后的成功率低于50%，即使是后来步入正轨的企业，也往往在并购重组后陷入或长或短的衰退期(指企业生产率、信心和经营效率方面的下降)。因此，从程序上完成并购重组并不意味着并购重组的完成，而这仅仅是第一步。唯有做好长期的管理整合计划，按步实施，特别注意在经营战略、人力资源、文化上的整合，才能达到并购重组的目的，促进企业稳健发展。

7. 《企业如何成功并购》

一、企业并购重组管理整合的主要问题
企业并购重组必然会引发各种各样的问题，它所带来的不稳定因素，是变革和调整的一种驱动力，同时也是对管理的一种要求和挑战。企业并购重组后的管理整合中对这些问题处理不当，是导致企业并购重组失败的主要根源。企业并购重组后整合中存在的问题主要有以下几个方面：
(1) 没有进行经营业务整合
企业并购重组后，业务管理整合是决定并购成败的重要环节。如果并购的类型属于横向或纵向并购，企业在生产管理、市场营销中都要进行重组，削减重复机构，剥离与企业战略目标不符的业务以减少内部竞争，减少重复机构，降低生产成本，从而提高企业的竞争优势。业务管理中的这些问题不能很好地得以解决，不但不能使企业并购后能力有所增强，甚至会出现衰退。
(2)人事重组处理不当
任何并购重组活动都将面临人员的精简、调整与配备，并购重组整合中关于人的问题处理不当，将直接影响企业的经营效率，影响企业战略经营目标的实现。
在我国，由于现在还没有建立起健全的社会保障体系和劳动力流动市场、人才市场，而且我国社会就目前来说还没有能力全部吸收被并购企业的员工，现阶段职工安置的问题要由企业自行解决。我国企业并购整合中被并购企业的人员安置方案是整合的一个重要附加条件，有时甚至是先决条件，这个问题成为大多数国有企业并购的障碍，也是他们并购后面临的突出问题。
(3)忽略了文化冲突
由于所有制、经营模式、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在明显的差异，经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突。在企业并购重组整合中，由于来源于企业之间的文化差异，出现文化冲突现象是难免的，特别是跨地域跨行业并购的情况下，这一问题会更加突出。
二、企业并购重组中管理整合一般流程
企业并购重组中管理整合流程一般分为以下四个阶段，
（1）管理整合准备阶段
在准备阶段，一是成立管理整合团队，组建一支高素质、专业和富有经验的管理整合团队，使管理整合得以高效开展的组织保证。二是进行调查研究。除了在进行购并前所进行的有关企业产品和市场、财务等方面调查外，整合前还要着重对企业的人力资源、发展历史和文化传统、组织结构和业务运作流程、规章制度、企业所处外部环境等方面情况，进行全面深入的调查。
（2）管理整合实施阶段
管理整合行动计划的关键问题就是如何激发组织成员对管理整合进行承诺并参与。这需要进行两方面的工作：创造整合的意愿和克服对整合的抵制。一是创造整合的意愿。人们对变革的意愿取决于能否创造一种感觉得到的变革需求。这就要求人们对现状十分不满并被激发起来尝试新的工作流程、新的技术或者新的行为方式，管理整合亦是如此。二是克服对管理整合的抵制。由于购并所引发的心理问题，以及组织惯性和固有文化传统等方面的因素，购并后被并购企业人员往往会抵制整合。因此，要加强沟通，减轻这种毫无根据的恐惧与抵制。
（3）管理整合的维持巩固阶段
维持巩固阶段主要做好两方面的工作：一是持续为管理整合提供充足的资源。进行购并后的管理整合通常需要额外的财力和人力资源方面的支持，尤其是在组织进行管理整合的同时仍要坚持正常运营的情况下。二是维持管理整合的过程。管理整合需要时间，而且许多整合所预期的财物和组织上的利益往往落后于整合的执行。因此必须努力维持管理整合的过程，而且管理整合推动者的耐心和信心对于诊断和实施管理整合工作是至关重要的。
（4）管理整合评价改进阶段
管理整合的最后阶段，就是要对管理整合的实施过程和结果进行总结分析和评价，如检查管理整合的措施是否按计划得到了执行，是否达到了预期的目标等。这种评价有助于发现管理整合在计划、实施过程和达成预期目标方面的不足，从而为企业管理整合业绩的改进提供目标和路径。
三、企业并购重组中管理整合的对策
针对造成并购重组整合问题的原因进行深入的研究和探讨，增强对整合重要性的认识，对症下药找出解决问题的办法，规范并购整合的行为，提高整合的成效。
(1)经营战略的整合
经营战略的整合，首先要从并购后公司内部的变化入手。要针对企业并购的不同目标，分析工业规模经济、企业规模经济、降低交易费用等因素给企业带来的新优势，以及与竞争对手相比公司仍然存在的不足，以采取扬长避短或扬长补短的战略方针，寻找到内部潜力之所在。其次，公司并购后，要分析它是否通过并购改变了它的市场地位，占有了更多的市场份额。它可能由追随者壮大为有挑战力量的挑战者，它也可能通过市场份额的变化跻身于行业的领导者，那么，它就要根据市场地位的变化，相应调整自身的发展战略。第三，对公司的总体战略转移的思考。由于新技术的出现，以及行业竞争环境的恶化等原因，公司往往会考虑逐渐退出一个行业，转同另一个新行业，那么它进入一个新行业最直接的方式就是通过混合并购在这种情况下，并购后的公司其发展战略的重点在于逐步把并购公司资源进行转移。
(2)组织与人力资源的相应调整
在组织整合上，购并后整合期间的组织结构宜首选传统的等级制集权型结构，这种结构虽存在种种问题，但有利于购并后整合的实施和控制，使管理者能够在整个公司内颁布政策，进行财务与技术方面的支持，解决不同部门之间的矛盾。同时，报告线适宜按直线、统一原则。遵照该原则，有助于避免管理整合期间的组织混乱、无序和低效率状态。
人力资源的相应调整是购并重组管理整合的重要内容。企业并购重组中人力资源应当合理整合、有效管理。一是选派合适的整合主管。选派具有专业管理才能，同时诚实可靠的人担任目标企业的整合主管，以确保充分地发挥整合效果。整合主管必须具有较强的感召力、诚实和正直的个人品质，这对于留住人才是极其重要的。其次，重视并购后员工的教育和培训。人力资源的发展有诸多途径和相应实施计划，培训是其中应用最为广泛的一个途径，同时也是吸引、激励和留住人才的一个有效方法。再次，建立科学的考核和激励机制。在激励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励有效结合;在激励报酬机制设计上，从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制;就报酬本身而言，除了薪酬以外，还包括机会、职权、信息分享、股票、股权和荣誉等诸多方面。
(3)企业文化的整合
在公司并购中，文化的融合是“软性化”的，很难用一种较统一的和规范的方式进行，在操作中需要较高的艺术性。需要寻找依据并购类型及各并购公司的具体情况进行公司文化整合的方式，方可发挥并购的效力和作用。
首先，有目的的选择，减少过渡成本。企业并购决策不可只考虑经营规模和财务等物质标准，管理风格、企业文化等无形标准也应占有一席之地。在选择并购对象是，要首先选择那些和自身企业文化相融的企业，有时，为了获取文化的优势，宁可暂时放弃一些财务利益。
其次，以并购类型选择整合方式。具体分两种：①吸纳方式下的公司文化整合。在这种整合中，被兼并企业的公司文化更多地被抛弃，主要是适应兼并企业的企业文化。当然，被接管企业的企业文化中也有合理的成分，文化之间的整合需要找到互相兼容的切入点。②联合兼并中的公司文化整合。在这一类型中，较多的是通过相互渗透式的融合，最终形成你中有我、我中有你的公司文化主体。
大多数研究表明，并购重组后的成功率低于50%，即使是后来步入正轨的企业，也往往在并购重组后陷入或长或短的衰退期(指企业生产率、信心和经营效率方面的下降)。因此，从程序上完成并购重组并不意味着并购重组的完成，而这仅仅是第一步。唯有做好长期的管理整合计划，按步实施，特别注意在经营战略、人力资源、文化上的整合，才能达到并购重组的目的，促进企业稳健发展。

8. 成功转型的企业有哪些

企业转型最成功的要数联想收购IBM电脑事业，联想从收购IBM电脑事业之后其个人PC业务就专超过了戴尔属。在大陆，联想一跃成为了第一的笔记本OEM厂商。但是企业转型的同时也要注意品牌形象的转型与塑造，可以寻找一些互联网广告公司进行品牌维护，避免因企业转型而带来的负面影响。国内从事此类服务的广告公司主要有Avazu、传漾等等，可以咨询下。

9. 中国成功的企业并购有哪些

http://doc.mbalib.com/view/.html

中国企业并购经典回案例答