什么是扁平化工作机制

❶ 扁平化风格ppt什么意思

就是扁平化风格的PPT模板。对比一下苹果iOS图标的变化就能理解了。
扁平化的概念最核心的地方就是放弃一切装饰效果，诸如透视，纹理，渐变等等能做出3D效果的元素一概不用。所有的元素的边界都干净利落，没有任何羽化，渐变。尤其在手机上，更少的按钮和选项使得界面干净整齐，使用起来格外简洁。可以更加简单直接的将信息和事物的工作方式展示出来，减少认知障碍的产生。

❷ 扁平化管理的缺点是什么

由于管理幅度较宽，权力分散，不易实施严密控制，加重了对下属组织及人员进行协调的负担。

• 主管人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体地管理；

• 对主管人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当缺乏这样的主管时，只得配备副职从旁协作。这样，正副职之间的职责不易划清，还可能产生种种不协调的现象；

• 主管人员与下属结成较大的集体，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。

(2)什么是扁平化工作机制扩展阅读：

由于实施“面对面”的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。此时的决策者在扁平化管理平台上的主要“功能”只起到一个“数据库”（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。

面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在。

❸ 网络扁平化是什么意思

网络扁平化是指将传统的接入、汇聚、核心三层网络架构进行了简化，因此人们形象地将其冠以“扁平”的称号。

扁平网络一般被认作是一种网络架构（fabric），其优势在于能够允许更多的路径通过网络，以满足数据中心的新要求，包括对虚拟化网络和虚拟机迁移的支持。

扁平网络旨在尽量缩短延迟，提高可用带宽，同时提供虚拟化环境下所需的众多网络路径。由于其将传统的接入、汇聚、核心三层网络架构进行了简化，因此人们形象地将其冠以“扁平”的称号。

(3)什么是扁平化工作机制扩展阅读：

网络扁平化产生的原因：

以太网赢得了局域网之争，但是它仍存在一些重大局限。一个突出的问题就是转发机制。当以太网交换机在转发表中没有成对的MAC地址和接口时，或者它收到广播的以太网帧时，交换机就会复制帧，将副本转发到所有接口。

由于以太网没有生存时间（TTL）报头字段来防止帧无限制地转发，如果网络中有物理回路，这些帧就会被不断复制，在整个网络中重复播送，直到网络崩溃为止。

知名网络工程师、英特尔实验室院士Radia Perlman发明了生成树算法来解决这个问题，该算法已成为生成树协议（STP）的一部分。时至今日，依然有很多应用中的企业网从来没有更改过生成树的默认设置，却又能确保网络正常运行，同时提供一定的冗余功能。

参考资料来源：网络-扁平网络

❹ 为什么说组织结构扁平化是一种普通趋势举例子说明

组织结构的改变是为了提高组织对市场变化的反应速度，提升组织工作效率，得以迅速对内外环境变化做出反应，取得最佳资源组织，实现组织目标。
然而组织所处的环境具有如下变化趋势：
1、组织对环境的依赖和受环境影响越来越强
2、同业竞争加剧，随着信息技术的发展，影响区域逐步扩大
3、服务对象变化加剧，需求向层次化，多样化发展
4、科学技术日新月异，对组织本身及相关产业影响越来越强
5、全球化趋势逐渐增强，开放和文化多元化是组织面临的新挑战
6、管理者和组织所承担的社会责任逐步增强。
以上各个方面从客观上要求组织结构必须适应各种变化，而偏平化的组织结构可以灵活高效完成组织相关资源的整合和优化，使组织顺利达成目标。

❺ 标准化管理对扁平化管理的作用是什么

扁平化管理要求上级授权、放权，以提高效率。但是在中国的传统文化中，皇权是至高无上的，推而广之，除非不得已，上级是不能轻易把权力交给其他人的。在这种组织氛围内，即使在形式上设立了扁平化组织机构，由于没有充分的授权，下级仍会事事请示，根本达不到预期的效果，徒有其表。

实施扁平化管理，将削弱中层管理者的权限。层次越多，中层管理者就越安全，利益也越多。作为既得利益者，为保护现有的和将来可能还有的利益，中层管理者将自觉不自觉地进行抵制，设置各种障碍，使变革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。

要想使扁平化管理得到真正落实，必须调动基层人员的主动性。但是在中国的传统文化中，“木秀于林，风必摧之”的思想根深蒂固，“不求有功，但求无过”的观念，使扁平化管理在基层难以得到有效的实施。

传统文化对扁平化管理的阻碍如此强大，那么为什么有一些组织获得了成功呢？在这里我们所关注的成功是指持续的成功，即扁平化管理的持续有效性，而不是短期的成功。在一些成功的宣传和案例中，我们经常能发现一些英明领导者的形象，正是由于他们的推动才获得了成功。然而是否能够获得持续的成功，要看是人治还是法治，传统文化的力量是非常强大的，如果是因为领导者更替而导致无法持续获得成功，只能说明还有更长的路要走。中国的企业文化有时被称作企业家文化，其原因也在于此。海尔搬倒了金字塔，然而如果张瑞敏离开了，海尔在纵向压力所形成的摩擦力的作用下，会继续走多远？

除了受到中国传统文化的制约，几十年来所奉行的经典管理理论也影响着扁平化管理的实施。

经典管理理论认为：一个管理者由于受到多方面因素的限制，所能管理的下属人数是有限的，这就是管理幅度。随着下属人数的增加，信息量和管理难度将呈指数增加，当下属人数增加到一定的程度，就超越了管理者所能有效管理的范围，必须增加管理层次，从而形成层级组织结构。几十年来，这种理论被广泛地接受和应用，阻碍了新的管理思想的传播和应用。

现代管理理论认为，在相对稳定的市场环境中，层级组织结构是一种效率较高的组织形式。但是在新经济时代，面对着不断变化的外部环境，层级组织结构无法进行快速的应变，会导致组织效率低下，甚至有可能造成组织彻底失败，因此需要通过分权，加快决策速度，实施快速反应，以便获得生存和更大的发展。扁平化管理就是在这种情况下，凭借着日新月异的信息技术的支持，不断地得到发展，并在实践中被完善。

需要注意的是，扁平化并不是包治百病的灵丹妙药。面对着相同的外部环境，不同的企业会有不同的选择：有的企业钟情扁平化管理，而有的企业甚至会强化金字塔式的层级结构，这里面没有绝对的先进和后进，只有适合与不适合，即符合组织实际情况的，经典的方法也是好方法；而脱离组织实际的，越是先进的失败得可能会越惨。打个比方，爱因斯坦的相对论是先进的，但对大多数人来说，牛顿的经典力学在地球上更实用。同理，扁平化管理的应用也要受到许多限制。

人员素质的限制。不论是管理者还是被管理者，当素质达不到要求时，扁平化管理的效果将大打折扣。因为时间是稀缺资源，任何一方的素质达不到要求，都将占用双方宝贵的时间，从而压缩了管理幅度，难以达到预期的效果。

工作性质的限制。从形式上看，管理幅度仅仅表示一名上级直接管理下级的人数，但由于下级均承担有管理业务，因此管理幅度实际上是上级直接控制和协调业务活动量的多少。当下级的管理工作复杂多变且量大时，管理幅度就要减少，否则扁平化管理就难以得到有效的运作。

信息沟通的限制。在传统的层级结构中，信息只掌握在少数人的手中，信息意味着权力。因此，上级是把信息有选择地逐级地向下级传递，在这种情况下是无法推行扁平化管理的。只有当组织的信息技术得到相对普及，可以通过网络等手段，指令几乎可以同时传递到不同层级的人员时，实施扁平化管理才能得到保证。如果不能做到这一点，仍然维持传统的上下沟通方式，不仅沟通的成本会很高，信息传递的线路会很长，并有可能导致信息的漏传、错传和失真，更有甚者被有意识地过滤和中断，以达到个人和小团体的目的，损害了整体的利益。

组织制度的限制。即使在组织形式上实施了扁平化，但是由于各项准备不充分，在实施时会产生许多问题，无法得到顺利实施。例如，管理流程和业务流程如果没有在实施前建立，会导致横向的业务工作出现中断，工作不能连续；管理职责没有转变，仍然延续原有的管理方法，新的工作无人负责，导致矛盾重生；没有进行充分的授权分权，下级的请示汇报就会降低效率，错失良机；等等。

❻ 扁平化组织的新式架构

扁平化组织结构本身的特征以及嬗变过程，本质上要求其必须对传统工业企业的组织模式进行变革。适应内外部环境剧烈变化而出现的扁平化趋势，不仅使金字塔型的传统组织模式正在失去效力，而且，使企业与企业之间的组织模式也在发生变化。贯穿于内、外组织变革过程的，是扁平化组织特有的知识共享和部门、组织间的协作。
知识团队构成了扁平化组织内部组织的基础。美国著名管理学家德鲁克指出，“由于现代企业组织由知识化专家组成，因此企业应该是由平等的人、同事们形成的组织。知识没有高低之分，每一个人的业绩都是由他对组织的贡献而不是由其地位高低来决定的。因此现代企业不应该是由老板和下属组成的，必须是由平等的团队组成的。”扁平化组织本质上可被视为是一知识体系，其竞争优势的建立主要在于如何通过在一个精益的组织内，对组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、面向用户。为了支持这种知识、信息的整合、创造和管理，扁平化组织内部不是以职能为单位，而是形成一个个动态的知识团队，这种团队将个体和组织结合起来，促进用户知识的显性化和实体化，最终形成完整、统一的市场知识和转化机制。根本上讲，扁平化组织的运作核心就是通过这种知识团队的自我管理，不断释放整体知识能量，进而实现企业价值创造空间的创新和拓展。
知识团队
团队之所以能成为扁平化组织构造的基础，其实是同扁平化组织基本特征相关的，在扁平化组织中，人力资源成为组织的第一资源，而人力资源的本质就是凝聚在人身上的知识、信息、技能等。扁平化组织对人力资源的高要求，使得知识员工成为企业知识(特别是市场知识和用户知识)的主要载体，决策中心下移导致的组织分权化和扁平化，共同促进了团队代替科层。
团队专家化
知识团队运作的目标追求知识、信息的共享、转化和创新，为了达到这种目标真正依靠的只有是自我管理的知识专家。这种专家化要求知识团队成员知识的互补性，因为，团队项目任务的完成需要不同的专门知识，例如一个战略咨询项目需要营销、生产、人力资源等相关领域的知识，知识团队成员都应该有自己专长的领域，团队任务的完成需要这些不同领域的专家协作，协作过程同时也是互相学习的过程和知识的共享、转化和传新过程，通过不同领域的专家进行面对面的工作交流，交叉知识的产生其实就是知识的创新。因此，知识团队成员角色的专家化是团队知识链能力放大机制的前提和基础。
设定团队目标
作为扁平化组织特定的知识链主体，知识团队必须拥有自己的知识目标。同时，作为组织的一个基本单位，团队的知识目标必须符合扁平化组织的总体知识发展的要求，或者说团队知识链的效率体现必须要满足组织整体的知识演化目标。因此，设定团队目标，既是团队的共同愿景，有利于团队本身知识的稳固和创新，更为重要的是，能够实现与组织知识链的有效整合，获得知识的协同效应。
建立支持结构
知识团队作为扁平化组织内部的组织基础，必然涉及与企业整体的接口。在设定团队目标时，要求团队目标同企业目标保持一致，但在执行过程当中，存在许多不可控因素，为了进行协调以最大程度发挥团队的知识能量，完善团队的外在组织支持结构将非常重要。扁平化组织的团队模式是以知识链团队为工作核心，同时有高层知识团队进行协调，专家系统进行必要的支持。 知识不仅在内部具有分布性(导致决策中心下移)，同时，知识还分布在企业外部，扁平化组织并非知识孤岛。为了更好服务于市场，其运行过程中必须吸收供应商、客户、竞争者和其他外部组织的知识，而扁平化组织的竞争优势也正在于与其利益相关者之间的密切联系上。
知识合作机制
扁平化组织具有知识链构造的特点，知识团队就可视为一条知识链，团队对内外部知识选择、吸收、记忆、转化、创新和产出，形成一条无限循环知识流动的链条。知识链不仅存在于企业内部团队层次上，也存在于组织层次上，存在于组织和社会群体之间。扁平化组织同外部组织的知识链交流其实是通过知识联盟实现的。知识联盟还表示不同的扁平化组织之间的关系，企业是一条知识链，一个企业可以参与多条知识链，因而不同知识链之间存在交叉，当一个企业和其他的企业建立一种知识创新联合体时，一个知识联盟就形成了。
知识联盟的中心目标就是学习和创造知识，特别强调通过联盟从其他组织学习和吸收知识，或者同其他组织合作创造知识，从而对市场、用户的需求满足不仅仅局限在企业本身、企业知识范围内。知识联盟的建立主要是基于组织资源、知识和能力的互补性，即联盟一方具有另一方不具备的资源、知识和能力，以实现联盟伙伴共同受益，共同服务于同一市场、同一用户，满足它们的要求。因此，知识联盟既密切了其成员组织之间的关系，有助于组织之间相互学习彼此的知识和能力，也有助于组织之间的知识结合，从而创造出新的交叉知识，更有益于市场目标、用户需要的实现。此外，知识联盟可以有效地实现联盟伙伴之间的隐性知识的转移。如果联盟伙伴之间只简单地传递显性知识，那就不需要知识联盟，而只需买本书或一套公式或参观了解就可以了。所以知识联盟的重点是学习和吸收对方的隐性知识，其关系就像师徒关系，允许联盟伙伴之间的各层次人员进行面对面的交互式学习和交流，通过“干中学”和“教中学”，实现大量隐性知识的交流和渗透，达到所需知识的有效转移。更为重要的是，知识联盟中组织的“异质性”避免了组织与文化的内部一体化所造成了思维的“路径依赖性”，甚至组织间知识相互激活的可能性远远高于一体化组织内知识相互激活的可能性。联盟成员拥有知识的多样性和异质性更容易导致思维的碰撞，产生崭新的交叉知识。
知识联盟的管理
第一，建立互动学习的模式，有效促进隐性知识的转换。互动学习是指两个企业或多个企业结对或聚群学习。在互动学习中，“学生”企业可充分接近“老师”企业，不仅可以学到“老师”企业中的显性知识，更重要的，还可以学到“老师”企业的隐性知识，如“怎样做”和“为什么这样做”方面的知识和技能。通过知识联盟，建立了互动学习的模式，加强了师生间面对面的互动交流与切磋，通过“干中学”和“干中教”，实现了隐性知识的有效转移。通过观察和模仿“老师”如何做，学会了做事技巧和那些连“老师”本人也不十分清楚的知识，而这些隐性知识仅在一个人面对面模仿另一个人时才能学到。
第二，加强有关知识的学习和积累，不断提高吸收能力。知识联盟的核心是企业通过学习知识来培养自身的核心能力。因此，企业的吸收能力的大小，直接关系到企业能否形成核心能力。企业之间的学习效果取决于“学习”企业三方面的能力：认识和评价外部新知识的能力、消化吸收新知识的能力和利用新知识进行创新应用的能力。要提高认识和评价外部知识的能力，关键是自己要具备一定数量的、与外部新知识相关的基础知识。因此，企业在寻找知识联盟时，必须加强自身有关知识的学习和积累，不断提高自身的知识存量和改善知识结构。要提高消化吸收外部新知识的能力，实质上是提高企业内化外部知识的能力。企业要在这个内化过程中建立起相应的知识处理系统，以实现外部知识的高效转化，将内化为企业的知识根植于已建立的知识系统中，形成企业特有的知识——企业核心能力的基础，从而捉高企业内化外部知识的能力。要提高知识的应用创新能力，必须依赖企业本身的整合能力，而整合能力来源于企业解决自身问题实践中的不断“试错”。企业要鼓励个人、团队不断实践，敢于“试错”，以积累各种经验。
第三，选择合适的知识联盟的方式，保证联盟的时效性。知识联盟的目的是学习隐性知识，而隐性知识的学习需要一定的时间，这样才能产生潜移默化的效果，短时间内不可能实现隐性知识的有效转移。因此，如何选择有效的方式来保证联盟的时效性就成为问题的关键。企业应根据自己的现状、企业与联盟组织之间的关系和经历等因素来综合选择。
第四，加强人力资源配置。由于核心能力实质是“组织中的积累性学识”，而学识的载体是人，核心能力只有通过组织中人的学习才能获得，因此对知识联盟的管理重点在于对联盟的人力资源管理，建立一支支持组织学习过程的人力资源系统。

❼ 企业扁平化管理方案是属于现代企业制度的一部分吗

现代企业制度就是公司制,其最主要的特征就是个人资 产与企业资产,所有权与经营权高度、规范化的，是指适应社会化大生产和市场经济要求的产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型企业...简言之,现代企业制度的内涵就是:产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。而不是现代意义的企业制度。从传统制度转向现代企业制度就是一次制度创新。...
我给你找了一篇文章，你看看吧！
建立现代企业制度的几个关键问题
——兼论项目法人负责制向现代企业制度的转移
(中国三峡总公司副总经理 贺恭)
最近，我参加了国家行政学院国有重要骨干企业领导人员培训班的学习，30多家跨国公司和国有上市企业的高层管理人员围绕着企业发展战略、重组和经营管理等企业建设的重大课题进行了精彩的讲课。由于正值国有企业改革的关键时期，中国三峡总公司也正在探讨企业改制问题，特别在开班时学习了朱镕基总理关于“为国家学习、为国有企业学习、为改革开放学习”的指示精神，很感震憾，更增加了学习的动力和压力。经过这段学习，我尝试对建立现代企业制度的主要问题理论一番，并结合中国三峡总公司的改制，项目法人负责制向现代企业制度的转移亦做些思考。
1 市场经济体制下，国有企业的责任是对投资者负责
企业的目的是什么?这个问题似乎是明白的，但实际上，从理论和实践的结合上把它认识清楚，还是这次培训使我的认识有了新的提升。在计划经济体制下，企业根据国家或上级部门下达的计划组织生产，企业基本上不管销售，因为生产资源的供给和产品的销售是国家统一安排，企业只是对国家计划负责。实践的结果，重复建设、产品不对路以及由此造成经济上的恶果，教训是惨痛的。在市场经济体制下，企业要在市场中求生存，谋发展，命运由自己把握，这就迫使企业对自己的生产、销售负责，对企业的投资者负责。特别是随着资本市场的启动，投资多元化格局的形成，企业经营的目的就演变成了对投资者负责(投资者包括国家、银行或机构投资者、上市公司的股东)，要为投资者或股东谋取利益或回报，否则，企业将失去存在的价值。有一个问题不能回避，即国有企业的社会主义性质如何体现?我认为这个问题包含几个方面：一是企业对投资者负责，当然也包括对国家(投资、注入的资本金或国家控制的股份等)负责；二是企业规范经营，模范遵守国家政策法令，照章纳税，扩大就业范围，这就对国家经济发展和社会稳定做出了贡献；三，更重要的是，国有企业、特别是大型国有企业素质的提高和实力的增强以及同国际企业的竞争，将极大地展示社会主义市场经济体制的优越性。
中国三峡总公司是三峡工程的项目法人，是重要的国有企业。当前，工程的资金主要来自国家(包括全国人民)，同时还有银行和拥有三峡债券的机构投资者、个人投资者，今后上市后还有资本市场的股东，那么三峡总公司就不仅要对国家负责，还要对其他投资者负责；三峡工程的产品就不仅是质量合格的水利枢纽及其各种功能的发挥，而更重要的是要增值投资，回报投资者并进行新的投资。
我认为，企业领导人树立企业目的的新观念非常重要，它将使企业的经营目标和经营理念发生质的变化，使企业向现代化企业制度迈进具备了必要的思想基础。
2 建立现代企业制度必须和首先解决的问题是制定企业的发展战略
制定企业的发展战略有什么重要性?经过这次学习，我了解到，国际上不少企业，特别是一些大的跨国公司，都把制定企业发展战略和经营战略视作特别重要的事情。我们的国有企业过去也不是没有战略，但是，或由于研究得不透、战略过于笼统或大而不实；或由于国家宏观环境条件不具备，企业战略不可能制定准确。而现在，宏观条件很明朗(对建立现代企业制度，国家已下达了规范性、指导性的文件；国民经济“十五”计划的纲要前所未有的明确制定了相关政策、方针、目标)，WTO更是对国有企业提出了挑战。随着加入世贸组织，我们同国际企业的竞争在所难免，这些都迫使国有企业要有足够准备，而企业发展战略的制定和落实就显得特别迫切。制定战略或建立战略机制主要是三个问题：一是要明确企业的战略目标；二是企业的战略涉及到产业的专业化和多元化如何判断和决策；三是企业的战略和企业重组要结合起来。国际上一些跨国公司的战略值得我们借鉴，如通用电气公司，其远景目标定的是“无界限的行为、速度和伸展性”，实际上就是建立一个“通用”世界，野心和气魄何其大也!而其战略方针则是凡其从事的产业领域，他都要争取到第一或第二，否则便不做。其经营策略便是不断地重组、并购。国际上近几年形成的大企业重组、并购、联盟的浪潮，实质上就是要增强其资本和运营的实力，壮大其竞争力，以谋取更大的市场份额，为其企业战略服务。我们国有企业也必须朝着这个方向走，其它路是没有的。关键在于要从市场需求和自身能力两方面进行分析，权衡利弊，挖掘和发展自身的核心竞争力。所谓核心竞争力，即自身所特有的并不断发展壮大的、别人又模仿不了的能力。运用这样的能力去从事自己最擅长最熟悉的产业，并逐步形成企业的核心业务。过去一个时期的传统提法，即“什么赚钱就干什么”的产业多元化的战略，经过实践证明，大多数企业走不下去。
从中国三峡总公司来看，其远景目标或者说使命是明确的，那就是“建设三峡，开发长江”。我们的战略也可以定位为：要成为中国(甚至世界)最大的开发水能资源的集团，我们的主业或核心业务就是开发利用长江水能资源，获取最大的经济效益和社会效益。我们的优势是通过三峡工程的建设，拥有可以驾御特大工程组织建设和资金运作的能力，这是别人难以或暂时难以做到的；我们也有自己的劣势，即公司的运作机制尚有不少行政色彩和计划经济体制的痕迹，这在下一步的改制中要尽快彻底调整。
3 企业的改制，即建立现代企业制度，应与制定发展战略同步进行或紧紧跟进，否则战略就变成空谈
国有企业建立现代企业制度，江总书记曾概括了十六个字，即“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”；在九届人大第四次会议上，朱总理又进一步指出，要“鼓励国有大中型企业通过规范上市、中外合资和相互参股等形式，实行股份制，转换经营机制”，目的在于“使企业真正成为市场竞争的主体”。学习中央领导同志的指示，结合国际跨国公司和国内一些好的上市公司改制的经验，我们要理解企业改制的实质，那就是企业要向股份制方向发展。当前的问题是我们国有企业如何尽快改制。参照国际上一些公司改制重组的做法，可以认识到，改制的核心是确定公司的法人治理结构(香港称作公司管制)。法人治理结构是企业的最高权力机构，它既是出资人(或股东)的代表，对出资人负责；又对企业的经营进行决策，并对管理层予以授权和问责，同时进行监管。可见，没有法人治理结构，企业就没有出资人的代表，也就没有了企业的领导和管制。法人治理结构的实施形式就是董事会及配套的相应机构以及公司管理层的高级领导。国外公司和我国一些按国际惯例运作的上市公司的董事会结构值得国有企业借鉴。通常，董事会由执行董事和非执行独立董事两部分组成(趋势是独立董事的人员比例呈上升趋势，有的要占到60%～70%)，执行董事由在公司任职的高层领导担任；独立董事则由外聘专家学者或其它公司的领导担任，其职责是独立地、超脱地参与公司董事会决策并监管董事会和管理层。为使监管有效，董事会还成立审计委员会和薪酬委员会。这些委员会的首脑由独立董事担任。董事会还任命执行董事为管理层的领导——正副总裁，一般设行政总裁(也称首席执行官CEO)和两名副总裁(也称运营总裁COO和财务总裁CFO)。这样的结构与我国企业前段的做法是不一样的。我认为，国际上的通用做法，更体现了把所有者与经营者分开，把重大问题的决策和具体的运营分开，把监管机制和运营机制分开的基本原则，更有利于实现权责明确、科学管理的目的。从中国三峡总公司的情况看，1993年国务院决定成立公司，明确一个大型项目(即三峡工程)不再由政府组建行政性质的指挥部，而是组建一个公司。作为项目法人，以企业运作的机制，主要由市场来进行资源配置，这在当时的环境条件下，是基本建设体制改革的一大进步。多年来，正是以实行四制(项目法人负责制、招投标制、工程监理制及合同管理制)为标志的一系列改革，保证了工程建设的顺利进行。从改革进一步深入看，从中国三峡总公司下一步要承担的进一步开发长江流域水能资源的任务来看，上述机制还需进一步改革，其中的核心就是对中国三峡总公司进行改制，由项目法人负责制向现代企业制度转移。转移的关键就在于实行股份制改造。股份制的形式可以考虑不同的方案，即在国家授权经营的条件下，或寻求合适的国内外战略投资者，与中国三峡总公司组成股份公司，或将工程形成的资产一部分或大部分在国内或境外上市，打开资本市场，以寻求投资者对三峡工程建设和运营的资本支持。与此同时，组建法人治理结构，并对中国三峡总公司的管理体制进行改造，使中国三峡总公司在工程开发(目前三峡，下一步金沙江)和水利枢纽运营(防洪、发电、航运)两大核心业务上得到新的更具活力的发展。
4 国有企业明确发展战略和改制后，就要通过科学地运营来实现企业的经营目标
所谓运营，就是要科学地、有效地运用企业的资源。通过跨国公司的介绍可知，他们运营的模式可以通过以下图表来形象的表示。
这张图表所示的模式，我通过学习认为，可以概括为这样几个特点进行研究探讨和学习借鉴。
第一，经营目标的实现是依靠一个系统来完成的，既要靠硬件(组织架构、工作流程)，又要靠软件(信息系统、考核激励)，将它们科学、合理地组成系统运行，才能实现目标。第二，在实现经营目标的四大因素中，组织构架是核心、是基础，工作流程是条件和保证，考核激励是动力，用信息系统将各个环节串起来，实现系统的高效运作。第三，组织构架的设置根据是公司的经营目标和公司的运作方式，一般来说，对于集团公司和上市公司来说，当前的潮流趋势是扁平式结构，即尽可能减少管理的层次，精减部门的设置，使集团公司下属的分公司和子公司直接对集团领导层负责。第四，要科学地设置运营的程序和流程，以一个产品开发来说，从研发、论证、试制到推向市场要有一个严格的程序，实行责任制，要把技术经济论证、预算和财务预期及风险管理都设计在其中，以保证工作流程的可靠和有效。第五，考核激励与工作流程、组织构架是相辅相成的，对员工的考核激励是与经营目标及不同的岗位、层次的职责相结合的。对于上市公司来说，员工目前的考核薪酬的分配主要采取工资加奖金，管理层领导则在员工分配的基础上再加上股票期权的组合来体现，其立足点在于使员工同公司的运营业绩结合；而管理层的领导则不仅同目前的业绩结合，还要同公司长远(如五年)的业绩结合(如股票期权，不少企业设置的权重大于固定工资；而实现期权，一般都在三年以上)。第六，信息系统，对于企业，特别是对于一个现代企业十分重要，且不谈正在飞速发展的电子商务，仅就企业在运营过程的资源共享、高效工作、及时反馈和决策等而言，唯有通过信息系统的建立健全才能做到。
对于中国三峡总公司来说，从总体上看，工程的组织运营系统经过八年多来的实践，证明是畅通有效的，但差距也是明显的，即流程不够科学和严密；管理层次不够精干；考核激励没有很好地实施；信息系统尚需进一步健全和完善。这在下一步改制中要逐步解决。
5 企业建立健全现代企业制度的过程中，最重要的是要形成企业的凝聚力
通过这次听课，我还了解到跨国公司在建立企业文化，在新经济浪潮中强调人的创新精神的一些理念和做法，结合我在企业领导岗位工作多年的感受，进一步认识到：“人是最宝贵的”这句老话是真理。从理念上讲，我们更多地强调人对社会的奉献精神及其社会价值，跨国公司则更多地强调人的自身价值及调动其自身价值的激励机制；从使用上讲，我们往往重工作使用，轻培训学习，跨国公司则更注重在培训和学习上下功夫；从分配上讲，我们也讲拉开档次，但脱不开所谓社会公平的桎梏，实际上就是大锅饭，特别是高级管理人员对企业的贡献，更多的是从为国家和“党性”的角度考虑问题，而跨国公司则将管理者同公司的命运、成败完全捆在一起，干好了就多拿，干不好就“下岗”或接受惩罚等等。我们的制度应该能够充分调动人的积极性，但由于在认识和机制上的问题没有解决，用人机制反而比不上一些跨国公司那样充满活力。
经济全球化、新经济浪潮和WTO都将是对中国经济和国有企业的挑战，而其挑战的关键，或者说我们同跨国公司竞争的关键在于人才的竞争。我们现在难以设想，由我们自己培养出来的大学生和业务骨干将“为他人作嫁衣裳”，这种紧迫性将迫使我们重新审视和调整人事政策。我认为，作为国有企业来说，最重要的是要形成一个人才资源的管理机制，做到这样几条：一是要让员工各得其所，各展所长，即要让各个层次、各个岗位的人都有发展的机会；二是特殊人才要能脱颖而出，快速发展，对于在实践中公认的人才，要破格使用，加强培训，促其快速成长；三是科学考核，搞好分配；四要创造一个既强调“团队精神”，又使个人有所发展的企业文化氛围。
在这次培训过程中，一位授课者讲，从跨国公司竞争实力发展演变的过程可以看到一个趋势，如果说以前主要强调质量，当前强调资本，下一步要强调的就是人和文化，“以人为本”的企业文化将成为企业竞争力的主体。我认为，这个分析是符合发展潮流的，是值得我们深思的。
企业改革是一个事关全局的重大课题，企业追求变革，随潮流和市场的变化而不断创新、变革，是一个永恒的题目。中国国有企业向现代企业制度迈进是一个虽有艰难曲折但必须实现的目标；这是一个既有现实意义，又有深远意义的重大任务。中国三峡总公司作为一个重要的国有骨干企业也必须朝着这条路走下去，在三峡工程第二阶段建设进入攻坚阶段的同时，企业改制也进入了一个重要的起跑阶段，我们要按照中央的要求，认真深入地思考讨论改制的问题，努力实践改革，力求在工程建设夺取重大阶段胜利的同时，在企业改革的道路上也能迈出扎实的一步。本文正是从这样的指导思想出发，做思考、发议沦的，即令所想所论不一定正确和准确，也希望抛砖引玉，引发同事同行们的共同思考。

❽ 扁平化管理模式的结构形式是什么

由于信息化进程的深入发展必然导致企业结构趋向扁平，所以，我们必须全面认识扁平化管理结构，真正做到向管理要效益。按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种，即扁平结构和直式结构。直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构，扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构。扩大管理幅度，可以减少管理层次，所需的管理人员、时间和费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率，而管理幅度小，管理层次和管理人员就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加；而

❾ 如何加快转变战斗力生成模式，建立扁平化工作机制，进一步提升火灾防控和应急救援工作科学化水平

说到底都是管理问题，需要细心的